序 言

為什么人更重要

你所在的組織屬于哪一種？ 是其中的每一位成員都在拼命地擠進(jìn)頭等艙，還是大家都在努力讓這趟列車開得更快？這個問題看起來似乎無關(guān)緊要，但其實象征著我們所在的組織內(nèi)部，甚至是整個世界正在經(jīng)歷的變化。我們要生活在一個充斥著貧富對立、 “命令”與“被命令”的緊張感的世界，還是一個大家共同前進(jìn)的世界？這個疑問點明了被權(quán)力、貪婪和控制欲驅(qū)動的人與創(chuàng)新者之間的分歧。后者認(rèn)為應(yīng)該把讓大家提出新想法、新觀點和大膽發(fā)明的機(jī)會民主化、大眾化。創(chuàng)新者建立的組織將人放在*重要的位置，其做事方法是為人提供支持、鼓勵和心理安全而設(shè)計的，讓組織能夠發(fā)揮成員的天賦、熱情和興趣。在本書中，我們提倡以人為中心的組織。在這個組織里，所有人都在通力協(xié)作讓這趟列車加速，而不是只關(guān)注搶頭等艙的車票。

組織和人才的公式

想象一下，作為一個經(jīng)理，你看著與你共事多年的員工的雙眼，告訴員工他們的工作崗位被撤銷了，公司不再需要他們，他們的工作前景將陷入一片混亂。想象一下這種事將發(fā)生在你45%的同事被自動化技術(shù)替代的世界。這個數(shù)字是麥肯錫公司估算出的可以被現(xiàn)有自動化技術(shù)替代的工作的比例。

基于這個預(yù)期，數(shù)以百萬計的人工會被取代，為什么我們依然對未來如此樂觀？為什么我們會認(rèn)為未來的世界會提供更多讓我們實現(xiàn)自我價值的工作，而不是更少？在未來，人類獨有的創(chuàng)新能力會消耗大部分工作。此外，因為這個世界變化的速度超越以往，對創(chuàng)新的需求會比今天更高，而非更低；公司需要創(chuàng)新的速度會加快，而非變慢；公司需要的創(chuàng)新型人才也會比今天更多。在未來的社會里，公司需要做出改變以更加充分地激發(fā)員工的熱情和興趣。

但是，因為現(xiàn)代公司的等級制設(shè)置主要是為了完成更多的工作，而不是激發(fā)新想法，未來的公司需要不同的組織方式—它們需要用不同的思維模式來看待員工和業(yè)務(wù)流程�？梢源_定的是，像那些在其他急劇變化的時代里沒有成功實現(xiàn)飛躍的公司一樣，無法改變運作方式的公司總有一天會消失。

我們對金字塔結(jié)構(gòu)的癡迷從何而來

1911年，在工業(yè)革命的后半段，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，一個熱衷于組織效率的機(jī)械工程師，出版了《科學(xué)管理原理》。這本書鼓勵管理者把員工看作專業(yè)的、可以替代的元件，就像轉(zhuǎn)輪上的齒輪。通過研究人們利用時間的過程和方式， 泰勒發(fā)明了“泰勒制”—一種讓管理者可以“確保雇主利益*大化”的方法。將員工當(dāng)作一種資本資產(chǎn)來看待的確有一定的吸引力，因為這為管理層提供了一個非常清晰的定位。在工業(yè)生產(chǎn)的年代，完成更多工作的基本方法圍繞著調(diào)動更多的資本和人員展開，泰勒制似乎比較符合高管們的想象。泰勒制幾乎不關(guān)注員工的想法、感受和愿望，它在大半個世紀(jì)甚至是更久的時間里，奠定了美國管理實踐的基調(diào)。

當(dāng)時，泰勒制是極為成功的模型，一部分是因為它制造了恐懼—對失去工作的擔(dān)憂能推動員工完成工作。但是在

1924—1932年，美國國家研究委員會主持的霍桑實驗在泰勒制基礎(chǔ)上，主張工人并不是機(jī)器，而是有感情、有主觀愿望的活生生的人，工資僅僅是激勵員工努力工作的誘惑之一。盡管有這種新見解，很多公司還是維持著典型的命令–控制型結(jié)構(gòu)。

質(zhì)量即工作的樂趣

在1950年，W.愛德華茲·戴明，一位工程師和管理顧問，在日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟發(fā)表了演講，并宣講了“質(zhì)量管理”的概念，該概念*基礎(chǔ)的原則就是利潤來自老顧客。因此，員工應(yīng)該將重點放在制作*好的產(chǎn)品上，而不是管理層強(qiáng)制要求的銷售定額�！百|(zhì)量即工作的樂趣”這一概念表明了當(dāng)個體的想法、感受和愿望被尊重且被考慮的時候，生產(chǎn)力會增加�？赡苁菤v史的巧合，戴明的大半職業(yè)生涯都在改善日本工業(yè)，作為第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后日本重建工作的一部分。與此同時，在美國，麥肯錫公司的管理顧問馬文·鮑爾也在哀嘆為傳統(tǒng)等級制模型找到替代品的難度之大。

盡管泰勒制的很多潛在假設(shè)已經(jīng)被徹底顛覆，但它仍被證實是一種很難改變的組織標(biāo)準(zhǔn)。那些領(lǐng)導(dǎo)等級制的人更傾向于沿用老規(guī)矩和20世紀(jì)的命令–控制型流程。在一些行業(yè)中，當(dāng)組織里專業(yè)的“齒輪”—員工，為了滿足某一精確的商業(yè)需求而被調(diào)整后，這些公司會運作得非常順利，但也僅限于這些員工服從于這個特定過程的時候。這意味著等級制、以恐懼為導(dǎo)向的和以控制為基礎(chǔ)的組織可以維持現(xiàn)有地位，因為它可以成功完成正在做的事情。但這個世界已經(jīng)變了。

流體經(jīng)濟(jì)：從線型到指數(shù)型

正因為當(dāng)今世界的豐富多樣在1 000年、100年甚至是20年前都是難以想象的，未來世界會以令人難以察覺的速度變得比今天我們所認(rèn)識的世界更有流動性、更有活力。在本書中，我們將這種迅速變化的節(jié)奏，甚至是持續(xù)的顛覆稱為“流體經(jīng)濟(jì)”。

對企業(yè)成長本質(zhì)的研究表明，企業(yè)成長*原始的驅(qū)動力是向新興且發(fā)展中的市場擴(kuò)展，而不是增加在現(xiàn)有核心市場里的占有率。在流體經(jīng)濟(jì)里，所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都已經(jīng)到了可以被瓦解的成熟時機(jī)，公司想要保持長久的發(fā)展需要持續(xù)不斷地去開拓新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

現(xiàn)在，在傳統(tǒng)金字塔式的管理方式和以知識工作者為主的創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)之間存在著相當(dāng)大的斷層。從定義來講，知識工作者擁有管理層沒有的知識，而且受聘的理由往往是為公司創(chuàng)造新的智慧并讓公司受益。所以，管理層必須鼓勵組織邁向新的且往往是未知的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里，員工的待遇好過機(jī)器里的齒輪。

很明顯，當(dāng)技術(shù)進(jìn)步的速度從線型變成指數(shù)型時，人們從事的工作類型會發(fā)生變化。IDEO（知名創(chuàng)新設(shè)計公司）的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗和密歇根大學(xué)教授杰弗里·萊克爾等人已經(jīng)開始討論一些組織性需求需要根據(jù)迅速的變化做出調(diào)整，并提出了應(yīng)對的策略。在流體經(jīng)濟(jì)里，擁有有能力、智慧，且能快速應(yīng)對市場變化的人才會比開拓新市場重要得多。在這個信息自由流動且基本上不需成本就可以創(chuàng)立新創(chuàng)企業(yè)的世界里，很容易有自命不凡的新手競爭者去搶占你認(rèn)為你已經(jīng)擁有的市場。

為什么增長很難實現(xiàn)

麥肯錫公司對高管的調(diào)查顯示，對高管們來說，公司的成長是*突出的挑戰(zhàn)，經(jīng)常比戰(zhàn)略計劃、運營效率、營銷推廣和品牌建立等都重要。同一調(diào)查表明，注重創(chuàng)新的公司能夠更好地成長、創(chuàng)新，也能有更佳的投資回報率。同時，能產(chǎn)生良好收益的公司不僅能把錢還給股東，還更有能力投資員工的支持度和滿意度。這種公司的表現(xiàn)及其相應(yīng)補償員工的能力差距非常明顯�？偨y(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會的賈森·福爾曼和布魯金斯學(xué)會的非常駐高級研究員彼得·奧茨扎格已經(jīng)用過這種差距來解釋過去30年眾說紛紜的收入差距的增長。僅有一小部分公司通過新生意獲得顯著收益。對高管的調(diào)查表明，僅有6%的高管對公司創(chuàng)新的成績感到滿意。這些事實指向了正在創(chuàng)新、成長且培養(yǎng)員工的公司與其他公司之間的差距。根據(jù)福爾曼和奧茨扎格的說法，自1990年起，公開上市的非金融公司較普通公司有非常巨大的進(jìn)步。如果不考慮商譽，這些資本回報率排名前10%的公司，比排在中間的公司要出色10倍，而這在幾十年前還僅僅是3倍。所以，一些公司似乎開始響應(yīng)正在變化的世界了，而且真真正正地開始從中受益。但當(dāng)商譽也被考慮在內(nèi)時，差距就沒有那么明顯了。一些公司似乎嘗試通過并購或收購來應(yīng)對挑戰(zhàn)，不過，盡管購買創(chuàng)新是有用的，卻沒有自內(nèi)培養(yǎng)創(chuàng)新那么有效。

關(guān)鍵在于，你是選擇良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。如果你能成長和創(chuàng)新，你會更好地照顧你的員工，并且招募到*有才能的員工，這會再幫助你進(jìn)行創(chuàng)新；如果你不能做到這些，你的公司很可能注定要進(jìn)入漫長而緩慢的衰退期。

這個世界已經(jīng)變了，管理方法為什么還沒變呢

可怕的是，盡管有近一個世紀(jì)的無數(shù)對領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理的洞見和研究，但真正對綜合管理實踐的變革性觀念的持續(xù)影響一直很有限。盡管在 2005—2012年間像百思買公司提出的“只關(guān)注結(jié)果的工作環(huán)境”（ROWE）的一類先驅(qū)想法一度非常成功，但*終往往會被推行這些觀點的組織摒棄，官僚組織遲早會恢復(fù)它們*擅長的官僚行為。正是這種“自動駕駛”的想法在阻止組織成長。你可能會好奇，超越命令–控制模式，并讓員工更加自由、有創(chuàng)造力，還能提出新想法的進(jìn)步有什么可恐懼的？更讓人頭痛的問題是—為什么改變這么難？

《領(lǐng)導(dǎo)者的全新管理指南》一書的作者史蒂芬·丹寧與我有郵件往來，他提道：

事實證明，達(dá)到可持續(xù)的創(chuàng)新是不在大部分領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)料之內(nèi)的更棘手的問題。等級制官僚主義并不是一套線性的機(jī)制，無法通過實施已證實的補救性措施來一步一步改善……等級制官僚主義實行起來更像靈活多變的病毒，能夠穩(wěn)定地針對環(huán)境做出改變，*終被打敗，然后進(jìn)行自我修復(fù)，再恢復(fù)初始狀態(tài)，有時甚至能比以前更有侵略性。

丹寧的觀點提醒了我們該如何應(yīng)對很多社交、經(jīng)濟(jì)和金融問題：當(dāng)問題的性質(zhì)嚴(yán)重時，它們表面上看來是無解的，所以我們幾乎什么都不做。舉個很簡單的例子，在你給你的孩子報了鋼琴課的6個月后，你發(fā)現(xiàn)你的孩子并沒有比6個月前彈得更好。你認(rèn)為這是誰的錯？你會怪那個非常受尊敬，而且天賦異稟并精通鋼琴的名師嗎？你會責(zé)備你的孩子沒有按照老師的要求每天練習(xí)30分鐘嗎？是鋼琴跑了音，還是琴鍵很難彈？是你的孩子不專注，不守規(guī)矩？還是你會怪自己為孩子挑的練習(xí)曲目太難或太乏味？或是鋼琴課上課的時間段難以讓你的孩子集中注意力？你常常可以發(fā)現(xiàn)問題，卻很難對癥下藥。

事實上，在當(dāng)今世界，自動化技術(shù)隨時可以取代一切，我們已經(jīng)提到過如今45%的工作都可以被現(xiàn)在已有的技術(shù)替代。在這個世界上，重要的不是對領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的命令的執(zhí)行，而是員工本身和他們的想法。這就需要一個不同以往的組織，在這個組織里，一線的員工才是所有組織的中心，而不是對那些等級制度中高層的意愿的執(zhí)行。

流體經(jīng)濟(jì)是什么樣的

對于那些想要超越別人的人，這個世界已經(jīng)少了很多條條框框—你不再需要接受傳統(tǒng)的教育，然后把自己交付給一個公司，期待著能往上爬。支付員工工資然后期待他們履行職責(zé)的日子已經(jīng)結(jié)束了。年輕一代已經(jīng)不再只想掙工資，他們在大學(xué)時就想脫穎而出。通過挖掘員工的熱情、欲望和興趣，那些能夠讓員工敢于冒險的公司能獲得更大膽的創(chuàng)意。能夠讓員工看到未來將有所收獲的公司才會贏，如果不向員工提供心理安全，你的公司是不會也沒法贏的。

零工經(jīng)濟(jì)的意思是供應(yīng)商和消費者可以在線匹配服務(wù)內(nèi)容，包括從把某個人載回酒店，到開發(fā)非常復(fù)雜的計算機(jī)算法等各種服務(wù)。這種模式需要權(quán)衡每個人的技能和天賦。我們期待T型人才可以在流體經(jīng)濟(jì)里成功。這些人才可以提供縱向的硬性技能，比如編程；同時也有橫向的好奇心，去探索其他的興趣，例如市場、銷售、財務(wù)預(yù)測和客戶移情。比如現(xiàn)在流行的優(yōu)步兼職司機(jī)的模式，一個年輕人也許會從事很多看似毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)的工作，但這可以讓他們學(xué)會各種各樣的技能，用不同的視角去看待事物。他們可以利用這些技能讓自己更全面—知識更豐富，工作更投入，并*終獲得自我滿

足感。

正如傳統(tǒng)紙媒被在線新聞媒體的出現(xiàn)所挑戰(zhàn)一樣，傳統(tǒng)高等教育也會受到在線學(xué)習(xí)的影響。很多學(xué)校都在幫助畢業(yè)生做好創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備，或是幫他們進(jìn)入谷歌等行業(yè)領(lǐng)先的公司從事編程工作。例如，一家總部在洛杉磯的專教計算機(jī)科學(xué)的大學(xué)（Make School），就為學(xué)生提供兩年制大學(xué)課程。Make School的學(xué)生不需要貸款或者付學(xué)費，只需在離開學(xué)校后付給學(xué)校頭兩年收入的25%。除了學(xué)術(shù)考量，對于為什么孩子要去讀傳統(tǒng)的四年制大學(xué)，你可以有很多理由，但現(xiàn)在的孩子學(xué)習(xí)學(xué)術(shù)知識的速度比20年前要快得多。此外，較前幾代來說，千禧一代和更年輕的一代正在培養(yǎng)能夠讓他們更早地成就真實自我的興趣和愛好。

隨著越來越多的日常工作可以由計算機(jī)完成，人的價值越來越不取決于他們的硬性技能，而是越來越偏向于他們的人性技能。創(chuàng)造力、設(shè)計思維和合作力會比大學(xué)知名度或?qū)�業(yè)重要得多。根據(jù)Inc.雜志（美國主流商業(yè)雜志）預(yù)測，在2020年，“想出解決方案、提出想法和做出反應(yīng)的能力會受到追捧，而且會強(qiáng)迫你”去成為更有價值的人才，不論是作為員工還是創(chuàng)業(yè)者。具備跨文化能力和社交能力會非常有利，因為貿(mào)易會繼續(xù)在全球?qū)用骈_展。

為什么人才公式很重要

我們住在硅谷，這里是世界創(chuàng)新之都，而這里*大的資產(chǎn)和秘密法寶就是人才和他們的思維模式。黛博拉在全世界等級制度*嚴(yán)格的城市之一—華盛頓哥倫比亞特區(qū)工作了18年后，在2006年搬到了硅谷。她曾在國會和白宮工作，并擔(dān)任過美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）和其他全國性廣播網(wǎng)的時事評論員。從這段經(jīng)歷中，她學(xué)會了做好兩件事：讓人恐懼（沒人比華盛頓的新聞媒體更擅長這個了）和把人分成“我們”和“他們”來削弱信任。人是可以被拋棄的，不管你多么有才華，總會有一個更年輕、更廉價的替代品。

搬到了硅谷的6個月里，黛博拉就籌集到了資金，并在10年內(nèi)建立了4家公司：內(nèi)容服務(wù)和電子商務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)—“貝蒂的秘密”（BettyConfidential）；全球商界女性領(lǐng)袖的商務(wù)洽談平臺—“通往硅谷之路”（Alley to the Valley）；專注兒童教育的游戲公司—“傻瓜天才”（ChumpGenius）；一個正在申請專利的可以有效解決汗?jié)n和異味的內(nèi)衣品牌—“諾比幽內(nèi)衣”（Nobiyo Freshwear）。黛博拉相信，就華盛頓的文化和思維模式而言，假如她一直待在那，單單通過得到投資者的信任就籌集到資金是不可能的。于是，她在創(chuàng)業(yè)冒險的中途請了個假，寫了《這里改變世界：硅谷成功創(chuàng)新之謎》一書。在書中，她淺析了人被賦予的價值背后的歷史，以及為什么合作的思維模式依然根深蒂固，她的觀點可以與斯坦福大學(xué)創(chuàng)始人利蘭·斯坦福等人的遠(yuǎn)見卓識相媲美。斯坦福在19世紀(jì)50年代加利福尼亞州淘金熱期間從紐約西行來到加州，他意識到這些來自世界各地的勇敢的冒險者不必講一樣的語言或擁有共同的文化傳統(tǒng)，也可以有相同的欲望去追求同一個目標(biāo)，并且想出如何合作，然后大獲成功。斯坦福知道人一旦擺脫了傳統(tǒng)和層級，就會有重大的進(jìn)展，任何事情都有可能發(fā)生。

飛兆半導(dǎo)體公司于1957年在硅谷成立時，公司的8位聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為一個組織的成員應(yīng)該像家人一樣。因為鄙視東海岸的等級制度，“叛逆八徒”，或者說現(xiàn)在人們熟知的“仙童”們承諾他們會把“家庭文化”帶到任何之后成立的公司里。當(dāng)世道艱難的時候，你不應(yīng)該裁員，而是要想辦法削減成本，并照顧你的員工。后來，仙童們共同創(chuàng)立了新公司，在硅谷成立了超過130家企業(yè)，英特爾和超微半導(dǎo)體公司就包含其中。在20世紀(jì)90年代后期，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林認(rèn)為應(yīng)該創(chuàng)造一個生活化的工作環(huán)境，在這樣的環(huán)境里，娛樂性和創(chuàng)造力都非常重要，員工身體上、情感上和精神上的需求都能得到空前的滿足。像谷歌、網(wǎng)飛、臉書和皮克斯等公司都擁有生活化的工作環(huán)境，這讓它們鮮有對手。

因為這種思維模式，硅谷人可以影響公司的成敗。這也是為什么在硅谷，員工會得到股權(quán)獎勵。通常，人們愿意用短期的報酬換取可以長期獲得財富的前景。硅谷人的智力和思維模式會繼續(xù)改變世界的預(yù)期和行為，即我們思考、互動和進(jìn)化的方式。如果你有正確的思維模式，絕大部分的事情都有可能做到。

你在硅谷開始創(chuàng)業(yè)，就如同創(chuàng)造一個生命。大部分創(chuàng)始人在公司上市或被收購后依然留在原職位，即便在獲得了巨大財富后，他們還是養(yǎng)育這個嬰兒到成年的父母。單是創(chuàng)造生命這個概念就能改變我們對于領(lǐng)導(dǎo)一個組織的意義的認(rèn)識，這也能改變你雇用誰來幫忙“養(yǎng)育孩子”的思維模式，更重要的是，你對待員工的態(tài)度也會發(fā)生變化。

在創(chuàng)業(yè)世界里，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)驗是相反的。創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與未知更有關(guān)，而不一定是向一個計劃好的目標(biāo)努力，它甚至還關(guān)乎實現(xiàn)某一種渴望或某個人真實的自我。大部分創(chuàng)業(yè)者開始于一個他們想解決的問題，一個想抓住的機(jī)會，或是一個尚未被滿足的需求。有時候，推動力是“我們一起探索做一件特別酷的事，然后看會成什么樣”，或者“我們一起迅速嘗試8—10件事，然后看看哪一件能行”。在這種模式下，工作職責(zé)沒有那么重要（對于任何在創(chuàng)業(yè)公司的員工來說，每個人都身兼數(shù)職），反而是極度的即興，就像一個爵士樂隊，可以隨時改變或加入新旋律或節(jié)奏。不論如何，創(chuàng)業(yè)者主要的想法是盡可能早點兒（在大部分人認(rèn)為的理想時間之前）做出一些東西來，然后根據(jù)市場的反饋，看做出相應(yīng)調(diào)整、改進(jìn)的時間有多快。在這種模式下，事情會隨著時間持續(xù)地發(fā)展和變化，而你測試的是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的思考過程、熱衷程度和真實性。這種模式的戰(zhàn)略重點是正在進(jìn)行中的開放式的進(jìn)程，并且對于員工來說，戰(zhàn)略重點在于信任、合作和做*好的自己。這關(guān)乎一同創(chuàng)造未來，而不是在“我們”和“他們”的對立中運行。

戴維·克勞利博士是20世紀(jì)80年代在中國香港長大的英國公民，他先后就讀于牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)，是一位半導(dǎo)體物理學(xué)家，曾任麥肯錫公司顧問，也是一位運動員并參加了2004年雅典奧運會賽艇選拔賽。他見證了香港成為全球*有貿(mào)易活力的城市之一的歷程。戴維曾在各種各樣的組織服務(wù)、工作或擔(dān)任管理工作，從新創(chuàng)企業(yè)到軍隊，從大型任務(wù)驅(qū)動型的非營利性組織，到龐大的等級制公司。他經(jīng)常驚訝于錯誤的等級制是可以多么輕易地扼殺我們?nèi)祟惒艙碛械膭?chuàng)造力。他多年來都在嘗試尋找更好地適應(yīng)未來世界的

辦法。

我們曾因即刻創(chuàng)新TM（Improvisational InnovationTM）合作過，這個概念是黛博拉在觀摩高通公司的創(chuàng)新計劃（ImpaQtTM）之后提出的。在過去的幾年里，我們與價值數(shù)十億美元的公司的高管們有過數(shù)不清的對話，他們常常為不知道公司的未來或下一個大創(chuàng)意在哪而難以入睡。通常，我們與他們關(guān)于創(chuàng)新的討論常常會偏離到公司接下來要發(fā)售的產(chǎn)品上，而不是探索提出新想法的潛在方法或是更重要的問題—為他們工作的員工到底是什么樣的人上。我們不可避免地會問到組織里誰是*勇敢的冒險者或誰*具創(chuàng)業(yè)者精神，而對話也難免以空洞的凝視結(jié)束。這證明了我們的觀點：創(chuàng)新和創(chuàng)新帶來的增長是這些高管們*缺少的東西。同時，不管高管們對他們的團(tuán)隊是否有自信（不管這個組織多大），他們通常都無法清晰地說出組織里誰是提出創(chuàng)意的人，或者創(chuàng)意產(chǎn)生的過程。

我們經(jīng)常會被問道：誰擅長人才培養(yǎng)？如果你繼續(xù)往下讀，答案可能不是你們通常所想的。比較嚴(yán)酷的現(xiàn)實是，我們無法在美國傳統(tǒng)企業(yè)里找到以人為中心的組織的榜樣，而谷歌公司已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被全面徹底地研究和記錄過了，它更像是世界的而非美國的。所以，你會找到很多美國公司以外的案例分析，這些案例能說明當(dāng)一個公司重視其員工的創(chuàng)造力而非等級制組織結(jié)構(gòu)時，能產(chǎn)生哪些新的

可能。

我們很清楚當(dāng)你以控制為目的而不是從員工本身出發(fā)做出安排時會發(fā)生什么。我們也曾在被貪婪、金錢、政治和控制主導(dǎo)的組織里工作過，也目睹過它們帶來的影響。我們明白當(dāng)你被這些文化包圍，甚至是被同化的時候，它們是你的常態(tài)。很多組織發(fā)現(xiàn)，如果不能加快創(chuàng)新的速度，它們很難維持良性的收益。對新技術(shù)或經(jīng)營的投資并不能創(chuàng)新，只有人才能創(chuàng)新。

接下來的8個章節(jié)講的是為了應(yīng)用“人才公式”，你需要做什么，你所做的會讓你的組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橄鹊慕M織，然后人才有機(jī)會創(chuàng)新，這將成為在流體經(jīng)濟(jì)中組織走向成功的關(guān)鍵。本書會讓你看到如何創(chuàng)造這樣一種組織文化：冒險者被嘉獎；打破成規(guī)受到鼓勵；杰出人才之間的合作得到培養(yǎng)；新試驗和新想法被提出時，得到的回應(yīng)不是被質(zhì)疑為什么，而是被詢問怎么做。我們堅信，為你的組織注入人才的創(chuàng)新能量會讓你的組織發(fā)展壯大，并更有效地增值。等著看這趟列車會加快多少吧！