推薦序1

推薦序2

第一部分 領導與管理

第一章 管理與領導的差異

管理的計劃和預算過程會關注從數(shù)月到數(shù)年不等的時間跨度，強調細節(jié)，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。管理范疇下的組織和人事注重專業(yè)化，并且強調遵循和服從；而領導范疇下的聯(lián)盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，并且強調責任擔當。管理范疇下的控制和問題解決通常側重于約束、控制和預見性；而領導范疇下的激勵和鼓舞側重于授權、擴張，并不時制造驚喜來振奮人心。

第二章 領導力的商業(yè)運用：NCR案例

變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好并從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一系列產品；供應商增加了額外的業(yè)務；公司凈收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。

第二部分 領導力過程的本質

第一章 方向

大范圍地搜集關于經營活動或者行業(yè)的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統(tǒng)想法提出挑戰(zhàn)，并分析得出能夠回答經營活動或者行業(yè)中基本問題的方案，再根據(jù)對問題的理解得出多種方案并進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最后選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態(tài)過程，沒有真正意義上的終止。

第二章 聯(lián)盟

大量溝通、單一信息多次重復、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯(lián)盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。第一，當一個清晰的發(fā)展方向傳達到整個企業(yè)的時候，職級較低的員工就可以采取行動而不會輕易受到諸多責難；只要他們的行為和愿景一致，上級就不可能對他們橫加指責。第二，因為大家目標一致，個人提議之間的沖突導致計劃擱置的可能性將減少。

第三章 激勵

滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運并實現(xiàn)自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調傳達對象在實現(xiàn)愿景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述愿景；（2）讓員工參與到關于如何實現(xiàn)愿景或是部分愿景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可并獎賞員工取得的所有成功。

第三部分 領導力結構

第一章 多重角色

大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁， 但公司大部分領導工作不是由個人主導的，而是依靠中層群體的群策群力。數(shù)以千計的員工發(fā)揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，完全不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力匯集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、日元對美元危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業(yè)。

第二章 復雜商業(yè)環(huán)境的協(xié)同：寶潔公司案例

密集的非正式網(wǎng)絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的沖突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的愿景將是相互關聯(lián)、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。

第四部分 領導力的形成

第一章 遺傳因素與童年經歷

歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的最低要求。其中一個特征更為突出并不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特征都達到一定程度的要求。盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼?zhèn)洹?/p>

第二章 職業(yè)經歷

人們在成年后的確會發(fā)生變化，特別是處理復雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生極為顯著的影響，特別是對領導力的培養(yǎng)。

第三章 企業(yè)文化

企業(yè)文化的重要性至少表現(xiàn)在以下三個不同方面。第一，它會影響高管們是否尋找并培養(yǎng)有領導潛力的人才；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發(fā)揮領導力；第三，它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網(wǎng)絡， 以協(xié)調多重領導措施，產生凝聚力。