1. 系統(tǒng)介紹管理者所需的基礎(chǔ)理論，聚焦戰(zhàn)略、組織和文化這三個核心領(lǐng)域的實踐歷練，幫助青年管理者生動系統(tǒng)地建立起現(xiàn)代管理學(xué)的知識基礎(chǔ)，同時對管理者知識結(jié)構(gòu)的建構(gòu)和個人修養(yǎng)的提升給出了誠摯而有穿透力的建議。
2. 內(nèi)容系統(tǒng)、全面、扎實、接地氣，對管理者頗具啟示和指導(dǎo)意義。
3. 作者既具有理論深度又擁有管理實操經(jīng)驗，為青年管理者創(chuàng)作了一本涵蓋管理理論、實踐歷練與學(xué)問修養(yǎng)的管理類“百科全書”。
4. 可以作為一本有效解讀戰(zhàn)略、組織和文化的工具書，書中的很多管理理念、原則乃至方案，都可以供創(chuàng)業(yè)者和管理者直接借鑒。既可以成體系地閱讀，也可以在碎片時間將每個章節(jié)單拎出來深度學(xué)習(xí)。
5. 知名管理學(xué)家周三多教授、中信出版集團董事長王斌、上海財經(jīng)大學(xué)研究生導(dǎo)師吳憲和作序推薦。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院常務(wù)副院長廖理、中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授陳威如、《第四次管理革命》作者曹仰鋒、《華為團隊工作法》作者吳建國、北京國政華實教育咨詢中心主任曾玉柏聯(lián)袂推薦。
管理生活的“真相”
“適度的混亂”和“克制的無序”
明茨伯格犀利地指出，真正優(yōu)秀的管理是枯燥乏味的。德魯克也說得很精辟：“好的管理，有預(yù)見，靜悄悄，平淡淡，不出英雄�！眴栴}可能出自媒體，正是因為它們大肆渲染企業(yè)成功的個人色彩，并把管理者和企業(yè)領(lǐng)袖神化，才使人們對管理生活的認知與管理的“真相”發(fā)生了很大的偏離。畢竟，公司是一個龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)，想要弄清楚里面究竟發(fā)生了什么，誰起著居功至偉的作用，并不是一件很容易的事情，更不必說從企業(yè)發(fā)展歷程中總結(jié)出真正帶有規(guī)律性和推廣價值的經(jīng)驗了。把公司發(fā)生的一切歸功于某個英雄人物或者歸因于某個悲情人物，這樣做能拼湊出更多的傳奇故事，能增強戲劇性，吸引公眾注意力，然而，現(xiàn)實情形并非如此。
做過管理的人都會明白，無論是處理信息、做出決策，還是培養(yǎng)員工、執(zhí)行戰(zhàn)略，管理工作都表現(xiàn)出高度的復(fù)雜性。規(guī)模與范圍、多樣性與差異性、專業(yè)化與匹配性、歷史和發(fā)展、“專業(yè)主義”的缺失和能夠理解的混亂，這些都是導(dǎo)致管理活動復(fù)雜的因素。與人們的認知相比，現(xiàn)實的管理生活呈現(xiàn)出許多不同的特征：其一，管理節(jié)奏明顯加快；其二，管理活動短暫且多樣化；其三，管理工作總是支離破碎且時斷時續(xù)，可測的混亂、可控的無序成為常態(tài)化；其四，更為注重行動；其五，口頭交流更為顯著，非正式交流更為經(jīng)常性；其六，橫向聯(lián)系頻率提高，從橫向依存關(guān)系中獲取信息成為管理的必需；其七，控制在管理工作中更多的表現(xiàn)為隱性方式，而非以公開或直接的方式；其八，管理不好會使企業(yè)陷入無序狀態(tài)，管理“太好”又容易墨守成規(guī)，喪失靈活性和適應(yīng)能力，管理似乎成了一個悖論。
通過對管理者真實職業(yè)生活的白描，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中難以找到經(jīng)典意義上的“純粹”管理者。他觀察了多位CEO為期一周的繁忙活動，特別關(guān)注了他們從事管理活動的節(jié)奏、內(nèi)容和本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者是在“打亂仗”中度過辦公室時間的，令人緊張的意外和混亂總是層出不窮，消耗掉了管理者的大量時間。沒有哪家組織能一直保持標(biāo)準(zhǔn)化的良好運轉(zhuǎn)，也沒有哪個管理者能提前預(yù)料到所有的偶發(fā)情況。關(guān)于管理的認識與再認識，明茨伯格得出“隱含的現(xiàn)實與外在的形象并不一致”的結(jié)論，他將管理工作的特征歸納為“適度的混亂”和“克制的無序”，以及“推崇直覺”。他還發(fā)現(xiàn)，具有豐富經(jīng)驗的管理者幾乎如出一轍，多以大致相同的方式處理管理工作，管理的根本特點并沒有改變。
永遠做不完的手頭事
觀察結(jié)論一：原本以為管理者深思熟慮、運籌帷幄，是有條不紊、從容淡定的計劃者。然而現(xiàn)實是，管理者工作強度極大、節(jié)奏緊張；單項管理活動時間短暫，內(nèi)容呈多樣化和非連續(xù)性；大多有很強的行動力，但很少花時間在思考上。
越是處于高層的管理者，管理的層級多、條線多，面臨的突發(fā)事件就越多。一旦進入工作角色，管理者絕不可能隨意丟開管理工作，他們幾乎永遠享受不到“事情總算都做完了”的那份輕松和愉悅。“該死的事情”總是一件接著一件，手頭上的事情還沒結(jié)束，其他事情又接二連三地冒了出來。
管理確實需要管理者聚精會神，全身心地投入，管理者很難享受到輕松、自由的生活。即便不在上班時間，各種工作電話、郵件和線上辦公系統(tǒng)也是緊追不放，很難完全做到把工作丟在一邊。除非覺得“債多不愁，虱多不癢”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日閑，否則永遠難有松口氣、歇歇腳的時候。
看不出做大事的樣子
觀察結(jié)論二：通常認為高層管理者總是在“做大事”，他們應(yīng)該抓大放小，無須為那些常規(guī)職責(zé)費心傷神。實際上，除了處理意外事件和緊急事件，管理者所承擔(dān)的一系列常規(guī)職責(zé)仍然是必不可少的。
由于總是不間斷地受到外在干擾，管理工作就會表現(xiàn)得支離破碎，前后難以連貫一致，一氣呵成地完成某項復(fù)雜任務(wù)的情形就更為罕見。在各種重要的活動中間，會穿插進無數(shù)瑣碎的小事情，會有各種不速之客前來登門，而且?guī)谉o規(guī)律可循。因此，管理者必須具備高超的“切換頻道”的能力，隨著工作任務(wù)的改變，隨時調(diào)整情緒，以進入不同的角色。管理者必須容忍這些干擾因素，因為無法評估拒絕受理某種突發(fā)信息可能帶來的后果。再者，如果管理者有一段時期置身于組織的溝通系統(tǒng)之外，也確實會存在失控風(fēng)險。
即便如此，管理者也不能總因為各種外來干擾因素而陷入被動應(yīng)付的境地。高效管理者明白自己所肩負的常規(guī)職責(zé)，需要投入必需的時間和資源來履行這些常規(guī)職責(zé)，以確保組織的有序運作。但對于外來干擾因素，在經(jīng)過初步判斷后，管理者須懂得權(quán)衡取舍，對于緊急但不重要的事情，完全可以先擱一擱。高效管理者的成功，不一定來自擁有*大程度的自由，而是來自巧妙地運用了自己所確立的這種自由度。
更偏好“軟信息”
觀察結(jié)論三：一般認為公司正式管理系統(tǒng)提供的綜合性信息對高層管理者極其重要。然而現(xiàn)實是，更容易為高層管理者所采信的未必是公司管理系統(tǒng)提交的數(shù)據(jù)和報告，而更可能是通過會議、面對面談話、電話、微信、應(yīng)酬及非正式社交活動中得來的一些“軟信息”。
與教科書里所寫的內(nèi)容相左，工作環(huán)境的壓力并沒有催生高瞻遠矚、深思熟慮的規(guī)劃者，反而培養(yǎng)了管理者極強的適應(yīng)能力和信息操縱欲望，他們更喜歡在生動具體的情境下開展管理活動。很多管理者并不喜歡煩瑣無味、程式化的郵件，以及那些隱藏了關(guān)鍵細節(jié)的備忘錄或會議紀(jì)要，而是更喜歡與人面對面交流；而且，這種交流還未必是正式的工作匯報，而更可能是不經(jīng)意的寒暄，是只可意會的“軟交流”。
高效管理者深諳這些“軟信息”的價值，包括閑聊、道聽途說和推測得來的一些傳聞或結(jié)論，它們似乎遠比從公司管理系統(tǒng)里得來的冗長報告和繁雜數(shù)據(jù)更有“含金量”。這些“軟信息”在管理者的信息庫里占據(jù)了相當(dāng)大的份額。管理者在獨處的時候，一般會從大腦里調(diào)出這些零碎、具體的細節(jié)，一一回放，然后組合在一起進行分析判斷，通常會有意外的發(fā)現(xiàn)。高效管理者利用這種思考方式，更能看清自己所面臨問題的陰暗面和風(fēng)險點。雖然這些信息沒有事實支撐，也缺乏邏輯，顯得不那么可靠，但對管理者而言有獨到價值。
喜歡把事情裝在腦子里
觀察結(jié)論四：管理是一門科學(xué)和專業(yè)，管理者要遵循一套嚴(yán)謹?shù)某绦蚝鸵?guī)則。然而現(xiàn)實是，管理者的計劃，包括時間安排、信息處理和決策制定等，都深深地埋藏在他們的大腦中，*終轉(zhuǎn)化為紙面上的計劃只是極少數(shù)。
經(jīng)過一段時間的適應(yīng)后，管理者要清楚自身的工作負荷。要對自己時間的機會成本有正確的評價，能夠明確事情的輕重緩急，什么事是應(yīng)該做的，什么事又是必須做的，懂得要事優(yōu)先和時間管理。做表面文章是管理工作的職業(yè)危害，但為了平衡各方面的訴求，有時候還必須做一點表面文章，只是要將這一塊時間投入壓縮至*低程度。正如一些國有企業(yè)中流行的一句話：我們反對形式主義，但有主義的形式還是得堅持。
管理者要適度控制自己的工作。管理者在做出初始決定（尤其是安排會議）時尤其要慎重，因為這些初始決定會引發(fā)一系列的衍生活動，會進一步限制并鎖定管理者未來需要投入的時間。比如，管理者安排下屬對某一項風(fēng)險進行排查，下屬在完成這些排查后，管理者需要召開專門會議聽取情況匯報，并決定采取應(yīng)對措施。明確應(yīng)對措施后，還有一個落實執(zhí)行問題。如果事情確實重要，落實執(zhí)行后還必須配合相應(yīng)的監(jiān)督檢查，并在考核和激勵機制上予以相應(yīng)的安排。這一連串的管理活動都需要消耗管理者大量的精力和時間。所以，管理者在做初始決定時，一定要反復(fù)權(quán)衡它的必要性，否則就會導(dǎo)致組織和員工進行大量無效勞動。
這些工作的衍生計劃和節(jié)奏控制，更多地深藏在管理者的大腦中，未必寫在正式的文件中，這樣便于管理者擇優(yōu)從之并收放自如。管理者重視“軟信息”，但并不意味著他們完全不關(guān)注正式報告和數(shù)據(jù)。對于這些文件，管理者更多的是瀏覽，真正有價值的小部分信息才會印在管理者的腦海里。根據(jù)明茨伯格的調(diào)查，企業(yè)組織中的各種“戰(zhàn)略性”資料和信息，大約有一半的結(jié)論性信息和少許關(guān)鍵數(shù)據(jù)會儲存在高效管理者的大腦里（這個量已經(jīng)足夠驚人），而另外一半則保存在文件庫、電腦或秘書那里。管理者知道有這些東西就足夠了，沒必要花太多時間去深度閱讀并記憶分析，需要時隨時可以調(diào)閱。
從實際情況來看，管理者的工作是較為復(fù)雜且艱巨的，職責(zé)繁重，而且有很多工作無法授權(quán)他人。因此，管理者不得不過度操勞，被迫承擔(dān)許多零碎甚至膚淺的任務(wù)。管理者在管理活動中投入多少時間和精力是沒有限度的，而管理者的精力和健康狀況則是一個硬性的資源約束。對于管理者、管理者的家庭和企業(yè)來說，“5+2”“白加黑”的狀態(tài)并不可取，因為突破了健康這個底線，管理生活就會失去真義。如果管理者不能很好地平衡工作與生活，就會給員工帶來不太妥當(dāng)?shù)氖痉缎?yīng)。
聚焦管理活動的根本
克服“膚淺綜合征”
盡管“適度的混亂”和“克制的無序”代表了管理生活的常態(tài)，但管理者不應(yīng)只看到“混亂”和“無序”，而應(yīng)該把著力點放在“適度”與“克制”上，要確保管理工作的深入程度和有效性。德魯克始終強調(diào)管理工作的有效性，管理者必須以有效性為管理工作的導(dǎo)向。韋爾奇也非常注重掌握企業(yè)的真實面，要求管理者不斷“探求真實”，直面公司的具體實際及面臨的挑戰(zhàn)�？梢姡芾碚咭嬲恋孟氯�，以實際問題為導(dǎo)向，所做的判斷和決策才能有的放矢。熱衷于形式，浮于表面，刻意逢迎上司，為管理而管理，這樣的管理活動與有效性是背道而馳的，也是極其有害的。
在這個問題上，明茨伯格采用了“厚重管理”還是“淺薄管理”這一組直觀形象的概念。淺薄管理就像是挪動棋盤上的棋子，偏好用金錢調(diào)動員工的積極性，用金錢改善生產(chǎn)設(shè)備的性能，篤信以物質(zhì)激勵來管理企業(yè)。這樣的做法見效快但未必持久，企業(yè)的組織能力、競爭優(yōu)勢也難以持續(xù)，組織文化也容易受到損害。厚重管理意味著管理者要深入企業(yè)內(nèi)部和基層，從細節(jié)上了解需求、流程和員工，在資源、能力和文化上扎根較深，企業(yè)由此融合成一個有活力和創(chuàng)造力的有機體，并能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。
所謂“淺薄”和“厚重”，從表面上看是行事風(fēng)格問題，不同的管理者做事情的方式方法存在差異，這是客觀現(xiàn)象。但從根本上來看，還是在于價值觀和管理理念的差異，涉及管理者信奉和推崇什么；同時，也涉及管理者的心性修養(yǎng)問題，管理者的內(nèi)心是保持平靜，還是始終處于浮躁的狀態(tài)。管理者的主要職業(yè)隱患是行事膚淺。在當(dāng)今復(fù)雜的多元化大型組織中從事高層管理工作，對于有待任命的人選或有待決定的事情，如果只能從職能部門的口頭報告或書面材料中了解，或者從有限的幾個人那里先入為主地了解一些表面情況，得來的也只能是一些較膚淺、較主觀的認識，那樣對管理決策是極其有害的。
與具有豐富基層歷練經(jīng)驗的管理者相比，長期在公司總部工作的優(yōu)等生們更容易患上管理的“膚淺綜合征”。他們有系統(tǒng)化的模型和分析工具，但往往對實際問題的細節(jié)缺乏了解，無法深入思考，總想走捷徑。公司總部偏宏觀的管理活動，從表面上看似乎只是簡單的匯總統(tǒng)計，或者是布滿圖表的幻燈片，但要做得有效并不容易。這需要管理者具有豐富的經(jīng)驗積累，特別是身處基層的艱苦磨礪，這樣才會有管理的感覺；遇到問題時，才能像神醫(yī)扁鵲一樣，一番望聞問切之后，便知病在腠理、在肌膚、在腸胃還是在骨髓，很快就能找到問題癥結(jié)，并及時跟進解決。如此有穿透力、有針對性、有預(yù)見性的有效管理，才不致使企業(yè)諱疾忌醫(yī)，落到病入膏肓的地步。管理者如果沒有必要的基層經(jīng)歷，遇到棘手事務(wù)和危機時便很可能無所適從；一旦到了高層，便很難做出明智的決策和制定強有力的戰(zhàn)略。
黑石聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民也講過類似的觀點。他在管理上把黑石看作“小微企業(yè)”。黑石的母公司大約有3 000人，其他大部分員工則分散在黑石持有的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)中。黑石的4名高層管理者每周一要花一整天時間，坐在同一個房間里，與大約250～300個業(yè)務(wù)條線的員工開會，把世界上近期發(fā)生的所有事情梳理一遍，讓每個人掌握全面的信息。蘇世民解釋這樣做的理由：如果你想傳遞你的價值觀以及分享思考所得，僅靠發(fā)郵件或打電話，起不到你想要的效果，管理者須親自出場。視頻會議改變了黑石的管理方式。在黑石，即便一個20多歲的基層員工，所掌握的信息也不亞于公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者。這樣做的另外一個理由是，當(dāng)管理者把非常有才華的人當(dāng)作極其重要的人來對待，這些人就會全身心地為公司付出，因為他們的思想與公司保持了一致。以這種方式營造的組織風(fēng)格和文化氛圍是極其強大的，每名員工在獨立應(yīng)對各種情況時，都能準(zhǔn)確地踐行并體現(xiàn)出公司的價值觀。管理者并不需要告訴他們該說什么、該做什么，他們說的和做的完全符合公司的期望。黑石的管理風(fēng)格極其扁平，是一種非常有成效的“厚重管理”。
明茨伯格曾經(jīng)幽默地說，wisdom似乎是一個已然失蹤的英語詞匯，它的本意是建立在實際經(jīng)驗、親身經(jīng)歷的基礎(chǔ)上的深厚知識。所謂“厚重”的信息，往往代表著那些有著豐富細節(jié)和色彩的信息，它們是無法量化和匯總的。管理者必須親身參與、現(xiàn)場發(fā)掘，才有可能獲得這些極重要的“厚重”信息，依據(jù)這樣的信息做出的決策才有針對性，解決方案才有實效。管理者的直覺也必須基于翔實的調(diào)查研究和豐富的相關(guān)經(jīng)驗。所謂的“厚重管理”，也必須是一種深入?yún)⑴c，親眼看、親耳聽，并有效綜合各種實際情況的管理。管理者確實不能習(xí)慣于循規(guī)蹈矩、按部就班，必要時應(yīng)該跳過層級抵達基層，以確保自己掌握第一手情況。管理者應(yīng)當(dāng)堅持走厚重路線，逐步培養(yǎng)深度的認知能力、健康的競爭觀念和強烈的社會責(zé)任感。管理者必須在厚重歷練中臻于精通，善于將復(fù)雜問題分解成許多小步驟從而逐個攻破，這樣積微成著，便能成就一番大的功業(yè)。
回歸管理活動的根本
我們總結(jié)了管理者應(yīng)該做好的5項根本性管理活動。
第一，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，并將目標(biāo)有效傳達給員工，通過員工來達成目標(biāo)。第二，管理者從事組織工作。他們分析達成目標(biāo)所需的活動、決策和關(guān)系，將這些工作分門別類，分解為可以管理的職務(wù)，將員工和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)膯挝唤Y(jié)構(gòu)，再選擇合適的人來管理這些單位和需要完成的工作。第三，管理者必須激勵員工，保持和員工溝通。他們通過獎勵措施和升遷政策以及持續(xù)不斷的雙向交流，把負責(zé)不同職務(wù)的人真正變成一個團隊。第四，管理者要明確績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須為工作建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是關(guān)乎組織績效和每位成員績效的重要因素之一。他們必須確保組織中的每個人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量重心放在整個組織的績效上，以此有效分解成個人工作績效，幫助個人達成績效。他們分析、評估并詮釋員工的工作表現(xiàn)，同時和上司就這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果進行溝通。第五，管理者必須培養(yǎng)人才。管理者應(yīng)該通過各種管理方式，讓員工真正地實現(xiàn)自我發(fā)展。要引導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展而不是誤導(dǎo)他們，激發(fā)員工的潛能而不是壓制他們，強化員工正直的品格而不是讓他們滑向腐敗的泥潭。
安徽桐城人。高級會計師。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院金融學(xué)博士，中歐國際工商學(xué)院EMBA，早年曾先后就讀于江西財經(jīng)大學(xué)和上海財經(jīng)大學(xué)。第二屆全國金融青聯(lián)副主席，重慶市三屆政協(xié)委員。
現(xiàn)任中信集團庫務(wù)部總經(jīng)理兼中信財務(wù)有限公司董事長、中國財務(wù)公司協(xié)會監(jiān)事長。曾任中信興業(yè)投資集團常務(wù)副總經(jīng)理、中信基建投資有限公司董事長、重慶中信渝黔高速公路有限公司董事長和重慶中信滬渝高速公路有限公司董事長。
公開出版《國有企業(yè)債務(wù)重組》（2000年）、《頂*財務(wù)總監(jiān)：戰(zhàn)略、資源、理財與控制》（2001年）、《頂*財務(wù)總監(jiān)：財務(wù)治理、價值管理和戰(zhàn)略控制》（2003年）、《BOT+EPC：組織邏輯與行動框架》（2013年）和《融資融券與投資者行為》（2018年）等學(xué)術(shù)專著。
序一丨周三多
序二丨王斌
序三丨吳憲和
前言
第一部分 管理和管理者
第1章 管理是一種實踐5
管理終究屬于實踐性質(zhì)5
管理的職能10
兩組重要概念辨析16
第2章 管理者：戰(zhàn)略素質(zhì)與共同特質(zhì)20
管理者及其角色20
管理者的戰(zhàn)略素質(zhì)26
約翰·科特的重要研究34
第3章 把握管理活動的根本41
管理生活的“真相”41
聚焦管理活動的根本46
第二部分 有溫度的管理理論
第4章 中國管理思想的人文傳統(tǒng)及近現(xiàn)代史背景55
中國人文精神及傳統(tǒng)思想的“真味”55
中國現(xiàn)代管理思想的獨特歷史背景60
第5章 西方管理思想和理論的“百年叢林”68
探尋西方管理思想的“百年叢林”68
古典管理理論69
現(xiàn)代管理理論72
后現(xiàn)代管理理論76
第6章 人性化轉(zhuǎn)向和有溫度的管理理論79
管理的人性化轉(zhuǎn)化79
麥格雷戈：從X理論、Y理論到Z理論82
走進德魯克的思想世界92
明茨伯格：現(xiàn)時代的管理大師97
第7 章管理學(xué)的“學(xué)科化”與“科學(xué)化”103
管理學(xué)的學(xué)科化與兼容開放性103
管理學(xué)的中國特色及中國化演進107
第三部分 從競爭戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略
第8章 戰(zhàn)略理論及簡易邏輯115
戰(zhàn)略與經(jīng)營效率115
戰(zhàn)略理論的簡要演進118
草根式戰(zhàn)略過程論119
結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略文本124
第9章 競爭作用力與價值鏈126
邁克爾·波特及其非凡成就126
五力模型：競爭作用力如何塑造戰(zhàn)略？129
價值鏈理論：企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢？133
第10章 單一業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略137
競爭戰(zhàn)略的邏輯和原則137
行業(yè)效應(yīng)：進入富有吸引力的行業(yè)139
戰(zhàn)略定位：以自身優(yōu)勢配合行業(yè)結(jié)構(gòu)143
取舍效應(yīng)與整合活動147
第11章 多元化與公司層面戰(zhàn)略150
成功概率不高的多元化150
從競爭戰(zhàn)略到公司層面戰(zhàn)略153
母合優(yōu)勢：公司層面戰(zhàn)略的核心問題155
母合優(yōu)勢的培育機制161
漸進的多元化階段166
第四部分 核心能力戰(zhàn)略
第12章 核心能力理論176
一對印裔師徒：戰(zhàn)略理論的學(xué)術(shù)“雙璧”176
從企業(yè)能力到核心能力理論178
從核心能力說起181
基于核心能力層面的競爭187
核心能力需要管理190
核心能力理論的再審視197
第13章 知識如何轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵哪芰?00
知識管理：企業(yè)核心能力的本質(zhì)200
知識到核心能力的轉(zhuǎn)化機制204
滲透性知識管理組織體系206
知識管理者：角色、素養(yǎng)及分工208
基于知識管理的核心能力重構(gòu)211
第五部分 數(shù)字化與戰(zhàn)略創(chuàng)新
第14章 數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)時代222
數(shù)據(jù)化、數(shù)字化與信息化223
從數(shù)字化時代進入大數(shù)據(jù)時代228
區(qū)塊鏈：一種大眾參與的信任創(chuàng)設(shè)機制232
人工智能與智能化235
第15章 創(chuàng)新與企業(yè)家精神238
創(chuàng)新是唯一的可持續(xù)戰(zhàn)略238
企業(yè)家與創(chuàng)新：同根同源同演進242
從日常管理到企業(yè)家管理246
創(chuàng)新可以教授和學(xué)習(xí)249
第16章 普拉哈拉德的“戰(zhàn)略創(chuàng)新之屋”254
對競爭戰(zhàn)略理論的修正254
普拉哈拉德方程式：“R=G”與“N=1”256
戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵點259
普拉哈拉德的戰(zhàn)略變革之路265
第六部分 結(jié)構(gòu)、組織及依存關(guān)系
第17章 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)性解析273
企業(yè)的組織屬性273
組織源于結(jié)構(gòu)275
組織的構(gòu)成與力場278
第18章 幾種典型的組織結(jié)構(gòu)283
適合戰(zhàn)略的才是好結(jié)構(gòu)283
直線職能制組織285
事業(yè)部制組織289
創(chuàng)新型組織291
第19章 組織內(nèi)部的依存關(guān)系294
源于依存關(guān)系的挑戰(zhàn)294
新型的部門依存關(guān)系：專家—客戶299
個人之間的依存關(guān)系：用心與尊重305
職業(yè)生涯與依存關(guān)系管理311
第七部分 戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革
第20章 戰(zhàn)略中心型組織320
組織需要服從戰(zhàn)略320
古馳戰(zhàn)略車輪：一個價值創(chuàng)造系統(tǒng)322
平衡計分卡：從績效工具到戰(zhàn)略Windows系統(tǒng)325
戰(zhàn)略中心型組織328
第21章 平臺型組織與平臺化轉(zhuǎn)型335
傳統(tǒng)戰(zhàn)略的終結(jié)與企業(yè)能力的外部化335
全然不同的平臺理念341
平臺模式與平臺型組織346
*初的平臺實踐：全員創(chuàng)新的新探索353
系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的平臺管理358
傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型362
第八部分 “人”的工作與組織能力建設(shè)
第22章 組織能力的華為真味373
立足組織能力的本原373
組織能力的“楊三角模型”376
組織能力的價值鏈管理379
第23章 員工能力建設(shè)382
管理者看重的員工能力382
員工能力建設(shè)的一般性方法論387
華為的任職資格管理體系389
用人所長與差異化淘汰392
第24章 華為特色的干部管理體系401
干部管理的深層意義401
華為干部管理體系的核心點403
第25章 績效管理與薪酬激勵414
真正的“績”與“效”414
KPI體系從何而來415
第九部分 在結(jié)構(gòu)中注入文化
第26章 關(guān)于文化的再認識429
源于日美企業(yè)的競爭力比較429
組織文化的定義與本質(zhì)431
表面層、應(yīng)然層和突然層433
在結(jié)構(gòu)中注入文化437
第27章 一幅絢麗的文化織錦441
文化是一塊織錦441
要素的組合邏輯442
第28章 文化的生根、化育及變革447
價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)447
睡蓮模型：制度與行為習(xí)慣450
文化的生命期及變革452
第29章 價值觀領(lǐng)導(dǎo)：上下同欲者勝457
人人心中有“真北”457
發(fā)展自身的領(lǐng)導(dǎo)力459
用心管理：價值觀領(lǐng)導(dǎo)的實踐歷練462
一個整合模型463
第十部分 學(xué)問與修養(yǎng)
第30章 成熟的心智世界471
自知者明471
管理者的心智世界474
第31章 知識結(jié)構(gòu)、哲學(xué)素養(yǎng)與思維模式478
較完整的知識結(jié)構(gòu)478
良好的理論素養(yǎng)和理論思維能力483
“愛智慧”的哲學(xué)素養(yǎng)485
建設(shè)性的整合思維493
突出的系統(tǒng)思考能力498
第32章 堅定的效率主義者504
管理者的有效性與效率羈絆504
高效知識工作者的特殊要求506
德魯克的“5條效率金律”508
第33章 學(xué)不可以已521
讀書當(dāng)求其意義521
讀書得講求方法524
求得活的學(xué)問530
第34章 領(lǐng)略生活之美533
要一種什么樣的生活533
中國人的生活智慧537
致謝543
參考文獻547
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