前　言

給為用人而苦惱的10人以下小團隊管理者們

20多年來，我曾經(jīng)在團隊教練和團隊協(xié)調(diào)員等多個崗位工作過，為世界各地的團隊出謀劃策，并逐步積累起深厚的團隊指導經(jīng)驗。成為團隊教練是件令人興奮的事情，它可以讓我以最快的速度感知到團隊的發(fā)展動態(tài)，洞悉團隊和組織在協(xié)作中遇到的問題。良好的團隊協(xié)作分工是提升組織高效運作的必要條件之一。在20世紀90年代和21世紀的頭10年，團隊和團隊合作其實還并未引起足夠的重視。在公司中，有近90%的工作是通過協(xié)作來完成的。隨著如今的商業(yè)環(huán)境日益復雜，公司更需要高效的團隊分工形式來互相配合完成任務。 組織中的“團隊”一詞通常是個不太好理解的概念，因為人們對“團隊”一詞的隨意引用，往往容易對團隊的含義產(chǎn)生誤解。而我對團隊的定義是：由少于10人組成，需要協(xié)同合作以實現(xiàn)共同目標的群體。為實現(xiàn)共同目標，該群體通常只有一個領導者，且團隊成員之間存在高度的相互依賴關系。

然而，我們往往會將部門乃至整個職能機構稱為“團隊”。以人力資源為例，大型公司里的人力資源部可能由50至100人組成，其中就包括部門和團隊這兩種形式。而我所說的團隊，其實是指部門的下屬分支。因此在很多情況下，這些概念往往會與團隊概念相互混淆。就其規(guī)模而言，很多部門最初是不足10人的小團隊，后來逐漸擴大為擁有多個團隊的部門，最后發(fā)展為具有多個部門的職能機構，但即便其已經(jīng)發(fā)展成了部門或者組織的規(guī)模，我們?nèi)匀蝗菀琢晳T性地將其稱為“團隊”。

團隊合作并不是什么高深莫測之事，沒有什么神奇的公式或絕招。我堅信絕大多數(shù)團隊都不需要外界幫助就能大幅提高自身效率。但要實現(xiàn)這點，我們需要花時間思考“如何做”，而不是“做什么”的問題。

我們應采用結構化方式來實現(xiàn)團隊效率的提高，同時制定有效方法讓團隊自我管理，而不是依賴于專家的幫助。要讓團隊發(fā)揮作用，我們就應將團隊績效、業(yè)務指標和個人績效三者緊密結合起來；同時必須意識到，不同團隊類型之間存在著差異，因此不應該有“一刀切”的情況產(chǎn)生。

看過這本書，團隊的領導們可以有針對性的為團隊做出相應的調(diào)整和改善，但需要公司制定出團隊合作策略，也需要時間復盤并解決本書中提出的問題。我相信，如果公司按照我在本書中提出的方法來打造10人以下高效小團隊，可使團隊效率提高至少20％。