“我們”可以做到
    五年前，我們剛有一點社群合作的經(jīng)驗，有關社群作為一個整體比成員個體更為聰明的觀念還沒形成。從表面上看，群體思考就像是最小的公分母，身處其中的每個人都清楚，集體討論往往可能會導致指鹿為馬的后果。今天，多虧了一批暢銷書的出版，我們對社群合作有了更多的了解。但即便到了眾包、維基經(jīng)濟學和開源技術等新詞兒已經(jīng)流行于商業(yè)領域的現(xiàn)在，卻仍然沒有出現(xiàn)一本手冊教你如何將以上新觀念轉化為實用工具。本書填補了這一空白，詳細介紹了分屬不同行業(yè)的公司怎樣利用群體的智慧為其服務。其實，寫作本書的初衷就是為了幫助那些想要借助廣大網(wǎng)民的智慧和力量，卻又不知如何開始的商業(yè)人士。
    在偶然之中，我們萌發(fā)了寫這樣一本書的想法。給予我們靈感的眾多公司中，有一家專門從事呼叫中心管理的公司。
    該公司組織了一個200人的團隊，每名成員掌管一個或多個呼叫中心。成員之間的合作很活躍，對呼叫中心的了解很深，這是個人力所不能及的。因此，當團隊成員遇到技術或戰(zhàn)略問題時，他可以立即向其他成員尋求幫助，并能很快得到值得信賴的意見。實際上，團隊成員在尋求幫助時并非只是簡單地扮演一個管理者的角色，而是學著作為一個社群來工作，而團隊給出的集體意見是任何個人都無法給出的。
    這個故事讓巴里有所頓悟，并最終形成了做這本書的想法。他認為，把所見略同的人（不管是雇員、客戶、搭檔，還是投資人）聯(lián)合到一個社區(qū)中，充分利用他們提供的知識和資源，可以讓不同行業(yè)的公司同樣受益——既提高了盈利能力又節(jié)約了成本。于是，他將呼叫中心公司發(fā)展成一家致力于幫助其他機構接近和利用社群力量的公司，并將其命名為“共享洞察力”（SharedInsights）。
    那時，巴里感到有必要寫出一本書，將他正快速積累著的經(jīng)驗和知識與更多的人分享。但是為了忠實于基本理念，他不愿意一個人撰寫此書，他認為這應當是由一個社群來完成的事情。集體的洞察力一定是優(yōu)于任何作者的個人想法的。
    與此同時，喬恩正開始一份新的教育事業(yè)。2004年，他被任命為賓夕法尼亞大學沃頓商學院的副院長和經(jīng)理人教育主任。幾個月后，他得知巴里正尋找合伙人，準備為撰寫本書建立一個社區(qū)。不久之后，喬恩加入了這個項目。
    時機在偶然間出現(xiàn)了。詹姆斯·索羅維基（JamesSurowiecki）在他的熱銷書《群體的智慧》（WisdomofCrowds）中提出，大眾的聰明甚至超過了傳統(tǒng)專家的才智。緊隨其后的是另一本影響更大的書：唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯合著的《維基經(jīng)濟學》（Wikinomics：HowMassCollaborationChangesEverything）。那本書講述的是某些公司運用社群合作和開源技術擊敗競爭者的故事。另外，維基百科這本由讀者親手寫出來的網(wǎng)上百科全書儼然已發(fā)展成了網(wǎng)上的佼佼者。還有，托馬斯·弗里德曼（ThomasFriedman）的那本《世界是平的》（TheWorldIsFlat）也認為，群眾不僅聰明，而且當他們緊密聯(lián)系到一起時，更能做出不凡之事。但頗具諷刺意味的是，除了維基百科以外，還沒有人能真正調動集體的力量進行寫作，索羅維基自己就曾苦悶地說道：“我一人孤獨地寫完此書。”因此，我們這本書可說是開了社群寫作的先河，是一次具有開創(chuàng)性的活動。另外，喬恩碰巧還對最適合出版這樣一本書的出版社很熟悉。
    一些難以回答的問題也在此時浮出水面。在這樣的一個寫作社區(qū)里，成百上千的人參與到創(chuàng)作中，那么誰能享有多大份額的版權收入？誰又能享有著作權？還有，誰來決定每一章包括哪些內容？誰又來確定哪一段文字應入選？
    最終，我們于2006年的秋天建起了網(wǎng)站，并在網(wǎng)站上公布了我們的目標，隨即便得到大約3000人的回應。他們就溝通如何作用于公司發(fā)展、本書怎樣成形等問題提出了各種意見。他們還適時地提出，我們應該安排骨干版主，以支持新成立的寫作社區(qū)的發(fā)展。我們的這個項目一度吸引了眾多博主、播客、頗有潛力的作家和未來編輯加入社區(qū)，一時之間熱鬧非凡。許多社員還出席了在拉斯維加斯召開的第一屆社區(qū)2.0會議（Community2.0）。然而，我們最終發(fā)現(xiàn)書的正文、結構安排以及視覺設計還是得以傳統(tǒng)的方式來完成，依賴于社區(qū)并不能很好地完成這些工作。但是，公平地講，你現(xiàn)在正在閱讀的這本書其實是對社區(qū)成員從實踐中總結的智慧、我們自己的研究成果的綜合。其中，散布在書中的用引號標出的言論，更是直接來自于社員的維客、播客、討論帖和在社區(qū)2.0會議上的個人發(fā)言。
    另一個難題也解決了，社區(qū)集體同意將版權收入捐贈給慈善機構，而為該項目盡力了的所有人都平等享有可獲得捐贈的慈善機構的選擇權。
    另外，我們的網(wǎng)上社區(qū)至今仍然很活躍。2007年春天，我們已經(jīng)發(fā)展了4375個社員，擁有737個討論帖，以及超過250名維客創(chuàng)作的1600個詞條。我們正準備撰寫的另一本書將收錄更多的社區(qū)案例研究，以及社員的研究成果。
    事后看來，我們的這個以網(wǎng)絡社區(qū)為背景的奧德賽式的冒險故事也是夠精彩的，我們懷揣著突破傳統(tǒng)的夢想，經(jīng)歷了很多不一般的起起落落。正如上文提到的那樣，許多公司在學會駕馭社群的力量以后獲益頗豐，但并不是所有公司都能成功。因此，我們也會在書中詳細談到，在接近社群智慧的過程中，哪些陷阱應當避免，哪些困難有待克服。
    如果你愿意接受挑戰(zhàn)，那么你就得到了獲得豐厚回報的好會。社群可以幫助公司（你的公司）開發(fā)新產品、改進客質量、提高銷量、加速生產，還能讓你接觸到新的融資資源，并讓每個人都當一回領導。社群可以讓你的公司變得更高效，更掙錢，變成一個可以讓人們更好工作和生活的場所。
    這本書教你的便是如何讓這些都變成現(xiàn)實。我們開始吧！