隨著人工成本、社會責任、原材料價格等成本的上漲，國內(nèi)眾多企業(yè)原先奉行的技術(shù)領(lǐng)先、差異化和低成本戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。面對新的商業(yè)環(huán)境，僅從戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)創(chuàng)新、組織行為等方面調(diào)整改善，越來越難以奏效，重構(gòu)商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的選擇。《重構(gòu)商業(yè)模式》通過全面剖析商業(yè)模式重構(gòu)的契機、方向和需要面對的挑戰(zhàn)，深刻分析繽紛多彩的商業(yè)模式重構(gòu)案例，力求為您展示一幅商業(yè)模式重構(gòu)的全景圖，導引您的企業(yè)在正確的時間進行正確的商業(yè)模式重構(gòu)，實現(xiàn)更高的企業(yè)價值。
無論企業(yè)大小，無論行業(yè)，在企業(yè)六個生命周期中的三個階段，最有可能毀滅一個企業(yè)，也最有可能成就一個企業(yè)�！ ∑洳顒e就在于——是否進行了商業(yè)模式重構(gòu)�！ ∥褐焐虡I(yè)模式原創(chuàng)模型的深度應(yīng)用
可以說，這是一本關(guān)于企業(yè)長生不老的書。
長生不老？這可能嗎？沃倫·巴菲特的老搭檔查理·芒格說：“我只想知道我將喪生何處，那么我就絕不會去那個地方。”本書作者認為，企業(yè)生命周期有六個階段，在其中三個階段，最有可能毀滅一個企業(yè)，也最有可能成就一個企業(yè)。其差別就在于，是否進行了商業(yè)模式重構(gòu)。
本書的作者魏煒和朱武祥，自《創(chuàng)富志》雜志創(chuàng)辦以來，一直為我們撰寫“商業(yè)模式”專欄，并首次提出企業(yè)要通過不斷進行“商業(yè)模式重構(gòu)”來獲得新生，我們?yōu)槟瞧恼缕鹆艘粋�嘩眾取寵的標題“不老神丹——就是商業(yè)模式重構(gòu)”。
這也不算夸張。那些偉大的企業(yè)，無論是IBM、通用電氣，還是可口可樂，都經(jīng)歷過多次的商業(yè)模式重構(gòu)，并因此一次次獲得新生。
本書將企業(yè)的生命周期分為以下六個階段：起步、規(guī)模收益遞增、規(guī)模收益遞減、并購整合、壟斷收益遞增、壟斷收益遞減。如果一家企業(yè)在起步、規(guī)模收益遞減和壟斷收益遞減三個階段中，抓住契機，重構(gòu)商業(yè)模式，就可以逃脫生命周期的束縛，脫胎換骨，獲得新生。
如何重構(gòu)？可以從商業(yè)模式的六個要素著手，重構(gòu)其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。書中關(guān)于每一個要素的重構(gòu)，都以一些精煉的案例（很多是中國本土企業(yè)的案例）加以說明。
魏煒，1965年12月出生于新疆農(nóng)六師105團，湖南寧鄉(xiāng)人。1990年在清華大學獲工學碩士學位；2004年在華中科技大學獲管理學博士學位。主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、組織經(jīng)濟學等方面的研究。曾在新疆工學院和新疆大學工作，現(xiàn)為北京大學匯豐商學院副院長，管理學教授，北京大學匯豐商學院實踐家商業(yè)模式研究中心主任。兼任深圳長園集團、中興通訊、大連獐子島、新疆金風科技、新疆新能源、北京居泰隆等多家上市／非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參與過40余個企業(yè)管理咨詢項目。
在《管理世界》、《經(jīng)濟與管理》、《統(tǒng)計與決策》、《創(chuàng)富志》等國內(nèi)外學術(shù)和財經(jīng)期刊發(fā)表論文50佘篇，出版論著：《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》、《管理制度的經(jīng)濟分析與設(shè)計》、《現(xiàn)代企業(yè)管理》等。
朱武祥，1965年5月19日出生，江西高安人。清華大學管理信息系統(tǒng)專業(yè)學士（1987年）、技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)碩士（1989年）、數(shù)量經(jīng)濟學博士（2002年）�，F(xiàn)為清華大學經(jīng)濟管理學院公司金融學教授、博士生導師。研究領(lǐng)域為公司金融，包括：企業(yè)金融解決方案（企業(yè)金融工程），金融與商業(yè)模式設(shè)計，資本運作與企業(yè)價值管理（戰(zhàn)略投資、并購重組），金融市場管制與發(fā)展。現(xiàn)任中國金融學會常務(wù)理事、中國金融學會金融工程專業(yè)委員會常務(wù)委員、中國農(nóng)村金融學會常務(wù)理事。
出版論著：《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》、《商業(yè)銀行突圍》、《中國股票市場管制與干預的經(jīng)濟學分析》、《中國公司金融學》、《輕資產(chǎn)運營：以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略》、《輕是美好的：一流企業(yè)的輕資產(chǎn)運營模式》。
推薦序一
推薦序二
前言
上篇 如何重構(gòu)
第1章 什么時候重構(gòu)
企業(yè)成長階段
重構(gòu)的契機
第2章 從哪里開始重構(gòu)
商業(yè)模式與管理模式
重構(gòu)定位
重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)
重構(gòu)盈利模式
重構(gòu)關(guān)鍵資源能力
重構(gòu)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
第3章 商業(yè)模式重構(gòu)的方向
從固定成本結(jié)構(gòu)到可變成本結(jié)構(gòu)
從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)
盈利來源多樣化
利益相關(guān)者角色的多元化
從剛硬到柔軟
附錄3A 金屬玻璃與企業(yè)重構(gòu)
第4章 商業(yè)模式重構(gòu)的挑戰(zhàn)
理念障礙
能力的詛咒
從熟悉領(lǐng)域到開拓新疆域
同樣的行業(yè)，不一樣的做事方式
從吃獨食到分享未來收益
自廢武功
下篇 繽紛重構(gòu)
第5章 IBM：重構(gòu)史詩
領(lǐng)先一步：前電子計算機時代
搶占先機：大型機之前3601Nr代
獨孤求�。捍笮蜋C之360時代
此消彼長：失去的10年
后發(fā)制人：前PC時代
幾近滅頂：后Pc時代
起死回生：管理止血和硬件集成
全面復興：軟件集成
全球整合：知識集成
IBM啟示錄：進化重構(gòu)成就不老神話
第6章 波音：從集中控制到協(xié)調(diào)合作
為什么重構(gòu)
供應(yīng)商參與飛機設(shè)計
供應(yīng)商模塊化，波音總裝
波音轉(zhuǎn)換角色
第7章 VISA國際：重構(gòu)信用卡商業(yè)模式
信用卡典型的商業(yè)模式
美國銀行建立的信用卡模式
“維薩國際組織”誕生
多方共贏的交易結(jié)構(gòu)
第8章 BP：亂世重構(gòu)，重整天下
繁榮后的危機
危機中的曙光：需求擴大，成本下降
BPsolar的商業(yè)模式
產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同需要的關(guān)鍵資源能力
第9章 雷士照明：主動重構(gòu)者引領(lǐng)市場
第一次重構(gòu)：生產(chǎn)貼牌，渠道專賣
第二次重構(gòu)：開拓“隱形渠道”
第三次重構(gòu)：變革專賣店伏筆產(chǎn)業(yè)鏈
第四次重構(gòu)：整體解決方案
重構(gòu)，在最好的時候
第10章 天字朗通：重構(gòu)的黃金三角
天宇朗通的“前世”
貼牌生產(chǎn)，渠道突破
技術(shù)集成，渠道發(fā)力，跨越式發(fā)展
3G時代，從中低端走向高端的奮斗
黃金三角：持續(xù)盈利的秘訣
第11章 五朵金花：重構(gòu)農(nóng)村商業(yè)模式
窮則變，變則通
第一朵金花：花香農(nóng)居
第二朵金花：幸福梅林
第三朵金花：江家菜地
第四朵金花：東籬菊園
第五朵金花：荷塘月色
資源有限創(chuàng)意無限：三圣花鄉(xiāng)的新思考
花兒為什么這樣紅
“五朵金花”啟示錄
參考文獻
上篇 如何重構(gòu)
第1章 什么時候重構(gòu)
近幾年，“轉(zhuǎn)型”和“再造”在企業(yè)界成了熱門詞匯：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組 織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、流程再造……但似乎很少人提到商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型。然而，商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，直接決定企 業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價值，影響企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面。
與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比，商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠遠凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利 益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向，才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù) 流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型方向定下正確的基調(diào)。
“知可以戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模式重構(gòu)的首要，是確定重構(gòu)的契機，一擊而中，一飛沖天。企業(yè)成長階段
和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個生命周期。不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童，逃逸出原生命周期而進入一個新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機，就有可能實現(xiàn)真正的長生不老。
比如，IBM創(chuàng)立至今已有超過100年的歷史，其主要業(yè)務(wù)從制表機到大型機、PC再到硬件集成、軟件集成和知識集成，商業(yè)模式也一直在變化。雖然從1924年開始，IBM這個名字就再也沒改過，但是IBM的內(nèi)涵時刻在變化著。
企業(yè)的生命周期可分為六個階段：起步階段，規(guī)模收益遞增階段，規(guī)模收益遞減階段，并購整合階段，壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。
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