OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是高增長企業(yè)推崇的重“質(zhì)”又重“量”的目標(biāo)管理法，也是一套改革、獵才、溝通、創(chuàng)新的達(dá)標(biāo)工具，不僅能激發(fā)個(gè)人潛能、凝聚團(tuán)隊(duì)向心力，也能幫助企業(yè)屢創(chuàng)高績效，因此時(shí)下各企業(yè)爭相導(dǎo)入。然而，許多公司以為只要導(dǎo)入OKR，就能像谷歌那樣高效成長，但本質(zhì)上對(duì)OKR一知半解，導(dǎo)致執(zhí)行后以失敗收?qǐng)�。作者曾親身參與OKR在谷歌的導(dǎo)入和運(yùn)用，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他歸納出執(zhí)行OKR常見的七大關(guān)鍵，并以不同企業(yè)的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運(yùn)用的重點(diǎn)與方法，直切企業(yè)應(yīng)用痛點(diǎn)。
33張圖秒懂OKR，谷歌人才培訓(xùn)主管用圖解教你掌握?qǐng)?zhí)行OKR的七大關(guān)鍵：
【1.為什么要導(dǎo)入OKR？】
．過去的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)無法應(yīng)付前所未有的挑戰(zhàn)
．個(gè)人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)不協(xié)同
．看不出公司、團(tuán)隊(duì)和員工有什么目標(biāo)，彼此間沒有共識(shí)
【2.如何成功導(dǎo)入OKR？】
．不心急，也不躁進(jìn)，從嘗試錯(cuò)誤中修正
．導(dǎo)入可讓OKR可視化、共識(shí)化的機(jī)制
【3.如何無礙運(yùn)用OKR？】
．維持團(tuán)隊(duì)成員恰到好處的自信
．設(shè)定健康、健全指標(biāo)，確認(rèn)成員的身心健康與工作動(dòng)機(jī)
【4.如何高效“一對(duì)一面談”？】
．每周一次，一次至少1小時(shí)
．保障成員的心理安全感，讓問題浮出水面
．不該是主管說教的時(shí)間
【5.OKR如何改變企業(yè)？】
．包容多元的意見，就算有分歧，目標(biāo)也能一致
．讓員工即使不進(jìn)公司，也能辦公
．設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)員工成長
【6.如何進(jìn)階活用OKR？】
．只有部分部門導(dǎo)入OKR也可行
．打造溝通平臺(tái)，分享讓OKR運(yùn)行更順暢
【7.為什么現(xiàn)在的企業(yè)需要OKR？】
．“人”的問題，是每個(gè)企業(yè)面臨的課題
．管理法到了汰舊換新的時(shí)刻
1.谷歌崛起、英特爾打敗勁敵OKR功不可沒，OKR已成為時(shí)下備受矚目的目標(biāo)管理法
OKR的全稱是Objectives and Key Results,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫發(fā)明，在谷歌發(fā)揚(yáng)廣大，近年國內(nèi)對(duì)于OKR的大討論近年多了起來。傳統(tǒng)管理法導(dǎo)致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，協(xié)助從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工共同且確實(shí)執(zhí)行每個(gè)大小目標(biāo)，確保所有人朝同一個(gè)方向前進(jìn)，并且因?yàn)槠髽I(yè)聚焦于重要的事，不同部門和級(jí)別的員工能夠互相扶持，讓團(tuán)隊(duì)的效能強(qiáng)化。
2. 入職字節(jié)跳動(dòng)就要被種草OKR；華為也已放棄KPI，引入OKR
高增長企業(yè)推崇的重“質(zhì)”又重“量”的目標(biāo)管理法
在互聯(lián)網(wǎng)大廠，員工每個(gè)季度需要填報(bào)工作計(jì)劃，一個(gè)表格里包括目標(biāo)、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等維度。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標(biāo)之后，直接拆解到每個(gè)人身上多少量化指標(biāo)有明顯不同。OKR能實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間更高頻率的溝通，可以隨時(shí)修正、討論彼此的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，有助于雙方不只是抵達(dá)目標(biāo)，更走上一條高速增長之路。
3.個(gè)人也可以實(shí)施 OKR，練習(xí)“幫自己的人生設(shè)定要事”的技巧
每個(gè)人都可以通過 OKR這樣的方法論，練習(xí)“幫自己的人生設(shè)定要事”的技巧，將這套方法應(yīng)用于個(gè)人不僅是高效職場(chǎng)管理方法，對(duì)生活的管理也大有裨益。利用 OKR 設(shè)定目標(biāo)、設(shè)定要事的方法論，幫助我們建立真正有效、能夠具體實(shí)踐的目標(biāo)，終結(jié)以下狀況：
想法很多，實(shí)踐很少。
目標(biāo)很多、看似很大，但時(shí)間、精力發(fā)散。
就算感覺努力，卻好像缺乏回饋與成長。
4. 本書是一目了然且高能實(shí)用的OKR圖解手冊(cè)
如果其他的OKR書擁有“完整的理論基礎(chǔ)”，那么此書是在理論基礎(chǔ)之上達(dá)成的“實(shí)用圖解手冊(cè)”。OKR的導(dǎo)入和實(shí)踐是很難的，很多企業(yè)躍躍欲試導(dǎo)入OKR，但因?yàn)橐恢虢鈭?zhí)行起來都變回了KPI。本書的三大特點(diǎn)讓讀者快速上手：
(1)實(shí)際的案例解說：作者舉出實(shí)際運(yùn)用OKR的企業(yè)，而且一個(gè)章節(jié)就以一個(gè)企業(yè)為例，讓讀者容易設(shè)身處地，感受情境。
(2)清楚的圖示表達(dá)：33張圖解就是本書的靈魂，比如OKR需要“當(dāng)事人評(píng)估達(dá)成目標(biāo)有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的設(shè)定方法”，許多OKR書中提到了文字內(nèi)容，這本書的圖示則讓讀者一目了然掌握關(guān)鍵所在. (3)貼近企業(yè)的痛點(diǎn)：這本書和其他OKR的書還有個(gè)不同之處是，在第六章和第七章談到“一對(duì)一面談”和“為什么現(xiàn)在企業(yè)需要OKR？”
為什么現(xiàn)在OKR 備受矚目
△ OKR 并不是僅面向 IT 企業(yè)的人才管理方法
近年來，在日本企業(yè)之中，“OKR”受關(guān)注的程度越來越高，我們也不時(shí)聽聞?dòng)衅髽I(yè)導(dǎo)入這套管理方法的消息。
所謂 OKR，其實(shí)是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用于企業(yè)或組織的人才管理方法，由美國 IT 企業(yè)英特爾（Intel）一手打造，后來谷歌（Google）、Facebook 等企業(yè)也相繼導(dǎo)入，成效卓著，OKR 由此廣為人知。
“OKR”由 3 個(gè)字母組成，但其中主要要素有兩個(gè)，分別是“Objective（目標(biāo)）”和“Key Results（關(guān)鍵成果）”。該方法將企業(yè)分為企業(yè)整體、各個(gè)部門、個(gè)人 3 個(gè)層級(jí)，然后分層設(shè)定“目標(biāo)（O）”，再進(jìn)一步設(shè)定多個(gè)（通常為 2 到 3 個(gè)） 能衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的具體“成果（KR）”——這就是 OKR 方法的基本思維方式。
不論是當(dāng)年擔(dān)任谷歌公司人力資源主管，還是現(xiàn)在身為Pronoia 集團(tuán)的首席執(zhí)行官，我都積極倡導(dǎo) OKR 方法的導(dǎo)入和運(yùn)用。如今，看到 OKR 在日本也備受關(guān)注，我感到相當(dāng)欣慰。 因?yàn)橹灰咨七\(yùn)用，OKR 就能成為一套改變員工意識(shí)，驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的有效工具。
另一方面我也發(fā)現(xiàn)，因?yàn)椤癘KR”變成了一個(gè)“熱搜關(guān)鍵詞”，有些企業(yè)因?yàn)樗鼔蛐�、夠潮，就一窩蜂地導(dǎo)入。會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，或許是因?yàn)椤肮雀枰苍谟谩薄叭毡镜?Mercari 也在用” 等說辭，也就是所謂“當(dāng)紅企業(yè)的管理方法”的印象，在各界發(fā)酵的緣故。而這種印象，讓企業(yè)高層認(rèn)為“只要導(dǎo)入這套做法， 公司就能躋身高端企業(yè)的一員”，但實(shí)際上他們對(duì) OKR 的本質(zhì)只是一知半解。
事實(shí)上，OKR 方法的導(dǎo)入、運(yùn)用，并不是一件容易的事情。 因?yàn)閺哪撤N意義上講，OKR 要求的是企業(yè)從根本上改變?nèi)瞬殴芾淼乃季S方式。
…………
△ 企業(yè)人才管理到底是怎樣一種工作
本來，工作的好壞應(yīng)該是根據(jù)結(jié)果來評(píng)價(jià)的。換言之，應(yīng)該根據(jù)每個(gè)人的工作性質(zhì)和內(nèi)容，設(shè)定不同的具體目標(biāo)，然后結(jié)合目標(biāo)對(duì)工作成果進(jìn)行定量考核。但據(jù)我所知，日本很多企業(yè)都無法做到這一點(diǎn)。于是，基層主管每天監(jiān)視員工是否在9點(diǎn)前準(zhǔn)時(shí)坐在辦公桌前的現(xiàn)象才會(huì)出現(xiàn)。
如果每個(gè)員工只要像其他人一樣只處理好每日的例行工作就行了，那么實(shí)施統(tǒng)一的時(shí)間管理或許是一個(gè)有效的方法。但現(xiàn)如今，靠這樣的管理方法能在激烈的市場(chǎng)競爭中存活下來的公司恐怕沒幾家。
只靠重復(fù)例行工作就能賺大錢的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，但很多日本企業(yè)依然將自己束縛在以前的成功經(jīng)驗(yàn)之中，無法應(yīng)對(duì)當(dāng)今的挑戰(zhàn)。
所以，日本企業(yè)不應(yīng)該滿足于過往的成功經(jīng)驗(yàn)，要敢于直面現(xiàn)實(shí)，勇于接納無人嘗試的新思想、新方法。為此，日本企業(yè)必須從根本上改變?nèi)瞬殴芾矸椒�，比如，“不是用時(shí)間，而是用成果管理人”“組織不搞‘一刀切’的命令，而應(yīng)該更加 尊重個(gè)人的創(chuàng)意和獨(dú)特性”等。我想，這些正是很多日本企業(yè)當(dāng)前面臨的課題。 而 OKR 正是解決這些課題的有效武器。
[波]彼得·費(fèi)利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年遷居日本。
2002年出任貝立茲公司國際商務(wù)部門亞太地區(qū)主管，2006年轉(zhuǎn)任摩根士丹利培訓(xùn)與開發(fā)部副總裁，2011年進(jìn)入谷歌負(fù)責(zé)人才發(fā)展業(yè)務(wù)，2014年轉(zhuǎn)攻全球化學(xué)習(xí)策略，活躍于人才培育、組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)等領(lǐng)域。
目前擔(dān)任Pronoia和Motify兩家公司的負(fù)責(zé)人，前者為經(jīng)營顧問公司，為各大企業(yè)提供商務(wù)策略、創(chuàng)新開發(fā)咨詢，以及管理崗位培訓(xùn)、組織發(fā)展等服務(wù)；后者則為人事管理系統(tǒng)公司，專門開發(fā)全新的工作模式，并為客戶提供咨詢建議。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光對(duì)日本企業(yè)文化進(jìn)行持續(xù)觀察、精辟分析，并從自己的名字“Piotr”發(fā)展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標(biāo)是打造出“工作＝快樂”的高績效團(tuán)隊(duì)。
已出版《Google工作法》。
目錄：
第一章 企業(yè)為什么要導(dǎo)入 OKR
案例 1 “地方優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)”導(dǎo)入 OKR 的理由
重點(diǎn) 1 決定導(dǎo)入 OKR 時(shí)，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 1 決定導(dǎo)入 OKR 時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 1-1 △導(dǎo)入 OKR 的目的是什么
圖解 1-2 △理解 Objective（目標(biāo)）必須具備的要素
圖解 1-3 △ O 分為“射月型”和“攻頂型”
圖解 1-4 △理解 O 與 Key Results 的關(guān)系
圖解 1-5 △ OKR 與 KPI 的差異
圖解 1-6 △ OKR 與 MBO 的差異
專欄 1 為什么 OKR 有助于開展“自下而上”的管理
第二章 如何成功導(dǎo)入 OKR
案例 2 高速成長的企業(yè)通過導(dǎo)入 OKR，喚醒“凝聚力”
重點(diǎn) 2 導(dǎo)入 OKR 時(shí)，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 2 導(dǎo)入 OKR 時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 2-1 △如何導(dǎo)入 OKR
圖解 2-2 △按照公司各個(gè)組織層級(jí)設(shè)定 OKR，并進(jìn)行反復(fù)推敲、磨合
圖解 2-3 △檢查已設(shè)定的 OKR 是否存在問題
圖解 2-4 △為運(yùn)用 OKR，制定合適的進(jìn)度表
圖解 2-5 △導(dǎo)入讓 OKR 可視化、共識(shí)化的機(jī)制
專欄 2 設(shè)定 OKR 時(shí)的“陷阱”
第三章 如何運(yùn)用 OKR
案例 3 讓全體員工達(dá)成企業(yè)使命感的共識(shí)【Sansan】
重點(diǎn) 3 運(yùn)用 OKR 時(shí)，“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 3 運(yùn)用 OKR 時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 3-1 △將 OKR 自信度可視化，把團(tuán)隊(duì)的力量凝聚起來
圖解 3-2 △通過健康、健全指標(biāo)檢查相關(guān)人員的狀態(tài)
圖解 3-3 △在檢查例會(huì)上分享完成度和 OKR 的變更
圖解 3-4 △根據(jù)實(shí)際情況和工作進(jìn)展修正 KR
圖解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分開實(shí)施
圖解 3-6 △通過 RACI 明確執(zhí)行、說明、咨詢、報(bào)告的負(fù)責(zé)人
專欄 3 “速度感”一直是個(gè)問題
第四章 在實(shí)施 OKR 的過程中，為什么“一對(duì)一面談”很重要
案例 4 將 OKR 與一對(duì)一聯(lián)動(dòng)，讓員工自我實(shí)現(xiàn)、落實(shí)學(xué)習(xí)
重點(diǎn) 4 OKR 與一對(duì)一面談聯(lián)動(dòng)時(shí)的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 4 OKR 與一對(duì)一面談聯(lián)動(dòng)時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 4-1 △如果能夠有效實(shí)施一對(duì)一面談，將會(huì)產(chǎn)生各種積極的成效
圖解 4-2 △一對(duì)一面談離不開心理安全感
圖解 4-3 △一對(duì)一面談?dòng)蓡T工進(jìn)行設(shè)置
圖解 4-4 △一對(duì)一面談，促進(jìn)報(bào)告、共創(chuàng)與內(nèi)省
圖解 4-5 △面談議題應(yīng)該事先成型，并按輕重緩急排序
圖解 4-6 △確認(rèn)個(gè)人對(duì)公司 OKR 的貢獻(xiàn)、確認(rèn)O 的有效性
專欄 4 Hamee 公司如何設(shè)定一對(duì)一面談
第五章 OKR 給企業(yè)帶來哪些改變
案例 5 公司與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的話，就不會(huì)出現(xiàn) “多余的議論”
重點(diǎn) 5 靈活運(yùn)用 OKR 的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 5 靈活運(yùn)用 OKR 時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 5-1 △對(duì)公司目標(biāo)的理解程度，極大地影響員工滿意度
圖解 5-2 △職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，促進(jìn)員工的成長
圖解 5-3 △積極地接受難度較高的工作
圖解 5-4 △推薦周圍的朋友到自己的公司來工作
圖解 5-5 △射月型目標(biāo)提高員工對(duì)變化的適應(yīng)能力
專欄 5 OKR 還可以當(dāng)作“宣傳工具”使用
第六章 如何進(jìn)一步活用 OKR
案例 6 聚焦目標(biāo)的最佳工具
重點(diǎn) 6 進(jìn)一步活用 OKR 的“重點(diǎn)”在哪里
常見情況 6 進(jìn)一步活用 OKR 時(shí)，有哪些“常見情況”
圖解 6-1 △只對(duì)適合的組織或部門導(dǎo)入 OKR
圖解 6-2 △活用 OKR，讓公司愿景在全體員工中達(dá)成共識(shí)
圖解 6-3 △利用 OKR 幫新員工盡快進(jìn)入狀態(tài)
圖解 6-4 △舉辦研討會(huì)，讓 OKR 在組織中扎根
圖解 6-5 △舉行外出培訓(xùn)，設(shè)定、分享組織的 OKR
專欄 6 習(xí)慣“自己做決定”
第七章 為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
為什么現(xiàn)在的日本企業(yè)需要 OKR
后記——OKR 是尊重個(gè)人想法、性格的激勵(lì)工具
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