迎難而上，度過泡沫化危機


我們公司也存在泡沫化，如果當(dāng)年我們不去跟隨泡沫也許當(dāng)時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。 


隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能等到打仗時才去建設(shè)隊伍一樣，不打仗時也要建設(shè)隊伍。不能因為現(xiàn)在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創(chuàng)造性的思維方式來加快發(fā)展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養(yǎng)成教育，就是要通過平時的訓(xùn)練養(yǎng)成打仗的時候服從命令的習(xí)慣和紀(jì)律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當(dāng)市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！ 


我認(rèn)為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調(diào)整我們的隊伍，調(diào)整我們的結(jié)構(gòu)，抓住這個提高人均效益的好機會。確�！岸�天”過去，“春天”到來時，我們的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略隊形保持不亂。 


所以，雖然受行業(yè)環(huán)境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？ 


克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利�！睉�(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導(dǎo)隊伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，□后活下來的可能就是華為�？藙谌�維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當(dāng)時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等學(xué)習(xí)完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬過來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才會堅持不懈地拼搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮斗，鍛煉培養(yǎng)一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。


——摘自《任正非在研委會會議、市場三季度會議上的講話》






在泡沫化嚴(yán)重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮斗帶領(lǐng)華為沖破一個又一個難關(guān)。


1991年1□月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩(wěn)定，電話打出接入暢通、音質(zhì)良好。公司正式宣布出廠8臺，產(chǎn)值100萬元。首批BH-03（□4/□□4）3臺于1991年1□月□日包裝發(fā)貨出廠。1991年1□月31日晚，公司在蠔業(yè)村工業(yè)大樓三樓開了一個慶功會。全部員工聚集“鄉(xiāng)下”，隆重慶�！酢鮽�有華為知識產(chǎn)權(quán)和品牌的產(chǎn)品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事后才知道，公司在1991年收到的訂貨預(yù)付款已經(jīng)全部用完了，公司賬上已沒有什么資金了，如果沒有發(fā)出這批貨，公司就要破產(chǎn)了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的勝利，成為華為崛起之路上關(guān)鍵的一步。199□年，華為的產(chǎn)品大批出廠，進入市場，首次產(chǎn)值突破1億□千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研制生產(chǎn)出C＆C08數(shù)字程控交換機，為進一步的發(fā)展積累了經(jīng)驗、奠定了基礎(chǔ)。


1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信□的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品（如華為電源）問題的旗號，設(shè)法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信□高層終于答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信□從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。


到□0□0年，華為面對著美國一波又一波嚴(yán)厲的制裁，毅然決定出售其子品牌榮耀。這是一個壯士斷腕般的自救之舉。榮耀品牌創(chuàng)立于□013年，七年時間發(fā)展成為年出貨量超七千萬部的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，為華為的市場占有率和營收份額都做出了令人矚目的貢獻。然而因為美國對華為芯片進口的扼制，華為無法兼顧旗下所有品牌產(chǎn)品的部件供應(yīng)，榮耀撐到□后很可能會因為部件不足而停產(chǎn)，而榮耀一旦死掉，將會波及其產(chǎn)業(yè)鏈上的眾多廠商。作為一個清醒的領(lǐng)導(dǎo)者，任正非堅持可持續(xù)發(fā)展和合作共贏，他說：“我們不因自己受難，而拖無辜的人下水�！彼�以在這樣緊要的關(guān)頭，華為克服心疼與不舍，果斷地做出了分割榮耀的艱難決定，而且在聲明中著重強調(diào)了“對于交割后的榮耀，華為不占有任何股份，也不參與經(jīng)營管理與決策”，嚴(yán)格按照合規(guī)管理，嚴(yán)格遵守國際規(guī)則，避免供應(yīng)商因為不能采購而貨物積壓，銷售下滑，拖累股市，也不會讓分布在100多個國家的代理商、分銷商因為渠道缺水而干枯，保證其整個產(chǎn)業(yè)鏈正常運營，華為與榮耀能各自實現(xiàn)各自的奮斗目標(biāo)。


在任正非看來，近些年的經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)了很多泡沫化現(xiàn)象，P□P、互聯(lián)網(wǎng)、金融、房地產(chǎn)、山寨商品等，使得人們的學(xué)術(shù)思想也泡沫化了。一個基礎(chǔ)理論形成需要幾十年的時間，如果大家都不認(rèn)真去做理論，都去喊口號，幾十年以后遑論強大？□□著名的企業(yè)家、三得利創(chuàng)辦人鳥井信治郎“做做看”的經(jīng)營理念很有創(chuàng)意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎么會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰(zhàn)精神，面對□□與各種逆境，終會創(chuàng)造出奇跡。


冒險精神是企業(yè)家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業(yè)戰(zhàn)略決策在很大程度上區(qū)分出了企業(yè)未來發(fā)展的層次。有了冒險精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量。可見企業(yè)在發(fā)展過程中，需要一定程度的冒險精神。










創(chuàng)新也要有所為而有所不為


□□，對于ICT業(yè)務(wù)，我希望要做強，而不是做大，所以“喇叭口”不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機會的時候，只有市場規(guī)模大，技術(shù)上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且，一定要先有領(lǐng)袖再立項做產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品立項了再找主管。否則這是□大的錯誤，不明白的人，把結(jié)構(gòu)□□全弄亂了，再改就難了。對于領(lǐng)袖，我們要早點選拔培養(yǎng)。


我認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，這對我們可能是好事，后面的人剛追趕上來，它們就已經(jīng)被淘汰了。我們要考慮怎么加快5G產(chǎn)業(yè)的節(jié)奏，要拉著這個世界跑，不要等�？蛻粜枨笫且粋�哲學(xué)問題，是一個去粗取精、由此及彼的問題，不是哪一個客戶表述的問題，要圍繞□終客戶的需求，圍繞業(yè)務(wù)本質(zhì)，我們要敢拉著愿意跑的客戶先跑，跑出價值來。


我們要集結(jié)一些數(shù)學(xué)博士、物理博士……再加上我們的工程師，按照“谷歌軍團”的方式運作，對5G網(wǎng)絡(luò)進行端到端的系統(tǒng)研究進行梳理，用這些小組去攻克難點，讓5G全系統(tǒng)更科學(xué)、更快、更寬、更便宜，同時將研究成果在5G商用網(wǎng)絡(luò)上落地檢驗。


第二，有所為而有所不為，不能在世界戰(zhàn)略領(lǐng)先的產(chǎn)品，我認(rèn)為就應(yīng)該退出生命周期。對于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性退出，一定有序地退出。


產(chǎn)業(yè)的失敗，領(lǐng)袖與主官要承擔(dān)主要責(zé)任，但從事這些產(chǎn)業(yè)的員工是我們公司的寶貴財富，他們的經(jīng)驗對其他業(yè)務(wù)也有用，可以根據(jù)特長轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)去做出新的貢獻。前段時間我們表彰了電信軟件團隊，就是體現(xiàn)這個戰(zhàn)略思想，電信軟件業(yè)務(wù)雖然不成功，但是它的研發(fā)人員奔赴到其他業(yè)務(wù)都做出了新貢獻，取得了勝利，我們承認(rèn)他們是功臣。因此，這些非標(biāo)準(zhǔn)、打混亂仗的人員也是寶貴財富，要讓他們走進標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域來。


第三，我們將持續(xù)加強研究基礎(chǔ)理論和基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新的投資，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，為人類社會及產(chǎn)業(yè)界做貢獻�？梢赃M一步完善研究創(chuàng)新的投資決策流程，但要考慮研究創(chuàng)新的特點，給予研究團隊試錯的空間，不能管得太死。


我認(rèn)為，運營商業(yè)務(wù)應(yīng)該聚焦聯(lián)接，把聯(lián)接做到世界□優(yōu)、成本□低、永遠(yuǎn)安全可靠。不要搭載太多的東西，以免跑不動。不要盲目追求做大，做強是□□優(yōu)先級的。瞄準(zhǔn)世界未來的架構(gòu)，引領(lǐng)行業(yè)和客戶前進。減少定制，這樣才不會拖住大隊伍的前進。應(yīng)該成立一個戰(zhàn)略研究部，這個戰(zhàn)略研究部與□01□實驗室有區(qū)別，專門研究戰(zhàn)略性的前瞻需求，而且實施預(yù)研究。這機構(gòu)有多大？現(xiàn)在不好說，但是要有這樣一個戰(zhàn)略機構(gòu)。


——摘自《不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會戰(zhàn)略進攻》






任正非堅持創(chuàng)新，認(rèn)為沒有創(chuàng)新才可能是□危險的。在技術(shù)上的創(chuàng)新、在管理思維上的創(chuàng)新、在管理手段上的創(chuàng)新、在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的工作目標(biāo)。


在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。他們立足于當(dāng)代計算機與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得一系列突破。堅持每年投入銷售收入10%以上的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測試儀器，尤其加強基礎(chǔ)研究與理論突破，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開發(fā)機構(gòu)和重點實驗室建立了長期廣泛的合作與交流，與國際上的知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。科技領(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機設(shè)備的巨頭行列；在移動智能網(wǎng)、STP、關(guān)口移動交換中心、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢。實際上，如果沒有任正非在企業(yè)草創(chuàng)階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發(fā)，恐怕華為難以有今天的成就。


到現(xiàn)在，華為圍繞聯(lián)接和計算持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)智能IP網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)提供云服務(wù)。面對行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型機遇，聚焦計算架構(gòu)創(chuàng)新，加強從硬件到基礎(chǔ)軟件、應(yīng)用使能的全棧協(xié)同創(chuàng)新，為世界提供“鯤鵬+昇騰”等多樣性算力，并堅持“硬件開放，軟件開源，使能合作伙伴”的策略，推動計算產(chǎn)業(yè)發(fā)展和生態(tài)構(gòu)建。


正如任正非所說：“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力”。而執(zhí)著進行研發(fā)投入的結(jié)果就是，□009年1月□7日，世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）在其網(wǎng)站上公布□008年全球?qū)＠�申請情況時表示：“□□次，一家中國公司在□008年名列PCT（全球《專利合作條約》）申請量榜首�！苯刂痢�0□0年底，華為全球共持有有效授權(quán)專利4萬余族（超過10萬件），90%以上專利為發(fā)明專利。華為已成為全球□大的專利持有企業(yè)之一。


企業(yè)創(chuàng)新的新思想大多來自客戶，許多革新性的公司都是從客戶那里得到關(guān)于產(chǎn)品的□好主意的。向客戶開放，傾聽客戶的意見，企業(yè)可以采取以下幾種方法：


1.調(diào)查客戶滿意度指數(shù)。調(diào)查客戶的滿意度，分析調(diào)查結(jié)果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因為指數(shù)是定量的，可以把它當(dāng)作一種有用的工具，把不同時期、不同地點和不同業(yè)務(wù)單位的結(jié)果進行比較。


□.重視客戶反饋。為了能夠更早地發(fā)現(xiàn)錯誤和更快地解決它們，企業(yè)必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當(dāng)客戶感到意見被重視，自然會產(chǎn)生參與經(jīng)營的感覺，無形中提高了忠誠度。


3.進行市場調(diào)查。了解客戶為什么離去，是一件至關(guān)重要的事情。向離開的客戶展開調(diào)查，可以實現(xiàn)兩個重要目的：一是切實發(fā)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)中的哪些問題導(dǎo)致了客戶的背離；二是□后嘗試挽留客戶。一家公司發(fā)現(xiàn)，僅僅是與離開的客戶聯(lián)系，仔細(xì)地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉(zhuǎn)意。


4.一線員工培訓(xùn)。企業(yè)必須對那些直接接觸客戶的員工進行培訓(xùn)，告訴他們怎樣更好地傾聽，并學(xué)會在客戶感受糟糕時迅速采取補救措施。企業(yè)還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然后傳播給企業(yè)內(nèi)的其他人員。


企業(yè)生產(chǎn)的□終目的是要滿足消費者的需求，繼而獲取利益，更多地傾聽顧客的聲音，從顧客那里尋找靈感，可以有效地幫助企業(yè)進行創(chuàng)新，占領(lǐng)市場。