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績效飛輪 
定 價：68 元
9 7 0 8 3 7 0 5 2 5 8 7 5 讀者對象:本書適用于企業(yè)管理人員 
本書內(nèi)容從企業(yè)戰(zhàn)略差距分析入手, 利用內(nèi)、外部環(huán)境分析工具識別市場機會, 經(jīng)過業(yè)務(wù)模式設(shè)計篩選機會, 通過業(yè)務(wù)規(guī)劃把機會轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù), 通過組織能力提升保障關(guān)鍵任務(wù)的落地, 以戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織能力為提升要點, 幫助企業(yè)進行系統(tǒng)化的學習。通過眾多的案例示例、咨詢落地的輔導案例, 以及講師自身的工作經(jīng)驗分享, 幫助企業(yè)深刻理解每一階段工具和方法的精髓。
績效飛輪是一套有關(guān)企業(yè)績效管理的系統(tǒng)工具，因為簡單實用，成為目前最適合民營企業(yè)的管理工具之一，被很多民營企業(yè)推崇和應(yīng)用。在績效飛輪的實施過程中，有一個重要的步驟貫穿始終，那就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略是這套系統(tǒng)工具在企業(yè)中成功發(fā)揮作用的關(guān)鍵，需要企業(yè)有足夠的重視。 在這本書中，我也將圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行展開，和大家討論有關(guān)戰(zhàn)略的各種問題，包括如何擁有戰(zhàn)略思維、領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點、如何通過 BLM 模型執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略等。 下面，讓我們從 BLM 模型開始，逐步了解企業(yè)戰(zhàn)略是什么，又該如何正確實施。 BLM，全稱 business leadership model，即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，業(yè)界俗稱“別亂摸”，是一套比較完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，從差距分析到頂層設(shè)計，再到執(zhí)行落地，提供了一套可循環(huán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。 BLM 模型是 IBM 公司（國際商業(yè)機器公司）在 2003 年與美國某商學院一起創(chuàng)造出來的。不僅 IBM、華為等企業(yè)在使用 BLM 模型，其他知名企業(yè)，如順豐、TCL、用友、金蝶等，對 BLM 模型也有不同程度的應(yīng)用。其中，華為對 BLM模型的應(yīng)用深度與廣度最高，遠遠超過了其他企業(yè)，除了將BLM 模型應(yīng)用于戰(zhàn)略層面外，還把各個模塊巧妙地融合進企業(yè)的運營過程中，形成了各層級自己的戰(zhàn)略和組織管理的年度循環(huán)。 BLM 模型主要分四個部分的內(nèi)容。第一部分是領(lǐng)導力，關(guān)注的是企業(yè)領(lǐng)導力如何驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。第二部分是價值觀，這是為企業(yè)戰(zhàn)略兜底的內(nèi)容。中間的兩部分內(nèi)容被稱為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，是 BLM 模型中最重要的內(nèi)容，企業(yè)既要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，也要有非常強的執(zhí)行能力。沒有徹底執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不能是空談，而是需要企業(yè)用具體內(nèi)容填充出來。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行一起，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理貫穿企業(yè)運營的全部環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的目標選擇、步驟設(shè)計、具體實施、后續(xù)評價等過程。 由此，BLM 模型組成了一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略循環(huán)過程，從頂層設(shè)計到落地執(zhí)行，從效果反饋到優(yōu)化更新，環(huán)環(huán)相扣。BLM 模型從差距分析中發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展的機會與破局點， 結(jié)合市場洞察與戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)設(shè)計，提煉創(chuàng)新焦點，通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略分解成關(guān)鍵任務(wù)，再通過組織、人才、文化、氛圍等保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。當戰(zhàn)略周期結(jié)束之后，企業(yè)又可以通過 BLM 模型對戰(zhàn)略進行復盤、改進，如此循環(huán)迭代。即： 戰(zhàn)略共識→戰(zhàn)略解碼→戰(zhàn)略執(zhí)行→戰(zhàn)略復盤 BLM 模型在企業(yè)執(zhí)行落地時主要分以下三個步驟： 第一步，一致性分析：避免結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗。 第二步，對標提升：有章可循，少走彎路。 第三步，一體化落地：同頻共識，力出一孔。 通過這些步驟，企業(yè)就可以從野路子經(jīng)營的模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W經(jīng)營的模式。 需要注意的是，企業(yè)在執(zhí)行 BLM 模型時，需要提前把戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中各部分的關(guān)聯(lián)及互相影響分清楚。本書也將對 BLM 模型中的重點內(nèi)容進行詳細講解，幫助企業(yè)更好地運用 BLM 模型制定最合適自己的戰(zhàn)略。 以下列出的是對 BLM 模型中八個黃金法則的初步總結(jié)，也是本書將要重點講解的內(nèi)容，分為戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才管理、文化與氛圍。 戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略制定的起點。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃源于企業(yè)領(lǐng)導者對未來的思考與愿景，一個沒有夢想或者愿景的企業(yè)就只能混吃等死。 市場洞察的能力決定了企業(yè)戰(zhàn)略制定的深度。市場洞察可以幫助企業(yè)梳理行業(yè)環(huán)境，分析市場競爭、客戶需求的情況，預(yù)測市場未來的趨勢變化，未雨綢繆，做出具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。 把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略制定的焦點來獲得更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。 戰(zhàn)略制定要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中。業(yè)務(wù)設(shè)計其實跟商業(yè)模式畫布有異曲同工之妙，需要企業(yè)思考自己的價值主張是什么，如何獲取與利用資源，如何連接產(chǎn)品和服務(wù)、客戶、市場、渠道，厘清企業(yè)的盈利模式與成本結(jié)構(gòu)。 關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)并指導戰(zhàn)略執(zhí)行的細節(jié)。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以總結(jié)提煉出企業(yè)或部門未來某段時期的工作重點，以此對戰(zhàn)略執(zhí)行細節(jié)有所指導。 正式組織是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障。關(guān)鍵任務(wù)的完成需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標準的保障，否則執(zhí)行的結(jié)果就會大打折扣。 人才管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要前提條件。人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略執(zhí)行。對人才、技能等需求的發(fā)掘和培養(yǎng)，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利執(zhí)行下去的重要前提條件。 文化與氛圍提供了戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的精神環(huán)境。文化與氛圍在無形中對員工起著導向、規(guī)范、凝聚、激勵的作用，是企業(yè)向前發(fā)展的重要推手。 方永飛 著名商業(yè)咨詢顧問、培訓師，天使投資人，企業(yè)BLM科學經(jīng)營、績效飛輪首席專家，股權(quán)設(shè)計及創(chuàng)新專家，移動互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新領(lǐng)域的實踐者與推動者。 共創(chuàng)會創(chuàng)始人、會長，光華-共創(chuàng)會EMBA教學長，光華商學App創(chuàng)始人，杭州市電子商務(wù)專家咨詢委員會副主任，共同體研習社發(fā)起人，微學、光華賦能、步步為嬴、共同體董事長。 主要研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行、BLM科學經(jīng)營、績效管理、績效飛輪、管理職業(yè)化、人力資源管理、領(lǐng)導力訓練、團隊建設(shè)等。 著有《贏在中層》《自組織》《開放的力量》《人才大廈》等。 緒 論 //01
擁有戰(zhàn)略思維 透過現(xiàn)象看本質(zhì)——總結(jié)規(guī)律 // 003 瑞幸咖啡案例中的啟發(fā)——數(shù)據(jù)咖啡 // 003 百麗案例中的啟發(fā)——數(shù)據(jù)服務(wù)平臺 // 005 李寧公司復蘇的原因——數(shù)字化改造 // 007 企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵——數(shù)字化戰(zhàn)略 // 010 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)——升維認知才能降維打擊 // 017 戰(zhàn)略是什么 // 017 戰(zhàn)略如何選擇 // 021 升維認知才能降維打擊 // 025 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四大戰(zhàn)略 // 028 企業(yè)的差異化戰(zhàn)略 // 028 企業(yè)的規(guī)�；瘧�(zhàn)略 // 033 企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略 // 034 企業(yè)的社會化戰(zhàn)略 // 037
BLM 模型的戰(zhàn)略共識：領(lǐng)先戰(zhàn)略 認識 BLM 模型的戰(zhàn)略工具 // 043 對 BLM 模型的基本認識 // 043 《隆中對》中的戰(zhàn)略分析 // 045 領(lǐng)先戰(zhàn)略——戰(zhàn)略意圖 // 047 “三把鑰匙和一個鑰匙環(huán)” // 047 領(lǐng)先戰(zhàn)略中的企業(yè)目標和愿景 // 050 領(lǐng)先戰(zhàn)略——市場洞察 // 053 市場洞察的三個角度 // 054 SWOT 分析——細分市場的策略及目標 // 055 領(lǐng)先戰(zhàn)略——創(chuàng)新焦點 // 057 創(chuàng)新焦點的角度一：未來業(yè)務(wù)組合 // 058 創(chuàng)新焦點的角度二：模式創(chuàng)新 // 061 創(chuàng)新焦點的角度三：資源利用 // 062 領(lǐng)先戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)設(shè)計 // 063 客戶選擇 // 063 價值主張 // 064 價值獲取 // 065 活動范圍 // 065 戰(zhàn)略控制 // 066 領(lǐng)先戰(zhàn)略的根本與陷阱 // 068 V+ 模式：企業(yè)轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略地圖”和“實施路徑” // 068 令人振奮的前景 // 069 領(lǐng)先的根本：職業(yè)化創(chuàng)業(yè)精神 // 071 領(lǐng)先戰(zhàn)略的三大陷阱 // 072
BLM 模型的戰(zhàn)略執(zhí)行：關(guān)鍵任務(wù) 了解關(guān)鍵任務(wù)基本思想 // 078 關(guān)鍵任務(wù)的五個定義 // 078 關(guān)鍵任務(wù)如何識別 // 079 價值創(chuàng)造流程 // 081 優(yōu)秀關(guān)鍵任務(wù)的特征 // 083 戰(zhàn)略盤點與戰(zhàn)略規(guī)劃 // 084 企業(yè)要做的三大盤點 // 084 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性 // 085 戰(zhàn)略規(guī)劃示例 // 087 年度戰(zhàn)略規(guī)劃方案架構(gòu) // 089 運用工具進行戰(zhàn)略解碼 // 096
BLM 模型的戰(zhàn)略執(zhí)行：正式組織 組織理論的發(fā)展——從古典組織理論到現(xiàn)代組織理論 // 105 組織與組織理論的發(fā)展 // 105 歷史上的四次管理革命 // 107 世界 500 強企業(yè)中的六家案例企業(yè)特征對比 // 111 組織才是戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵 // 113 組織的內(nèi)涵 // 113 壓強原則與力出一孔 // 116 組織熵理論 // 117 組織的設(shè)計與運營 // 119 誰是組織的操盤手 // 119 組織行為學的應(yīng)用 // 121 企業(yè)發(fā)展的軟實力 // 128 中小企業(yè)正式組織搭建關(guān)鍵按鈕 // 129 組織能力 // 146 互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理 // 148 互聯(lián)網(wǎng)時代組織的變化 // 148 互聯(lián)網(wǎng)時代組織的運營模式 // 150 組織中的人力資源管理發(fā)展 // 157 開放的組織——正式組織、非正式組織與自組織 // 160 組織發(fā)展新趨勢 // 164 背景分析：組織發(fā)展面臨的考驗與挑戰(zhàn) // 164 變革路徑：不同階段的組織建設(shè)與框架搭建 // 165 重塑組織：未來的組織形態(tài) // 171 突破邊界：社會化思維的組織建設(shè) // 173
BLM 模型的戰(zhàn)略執(zhí)行：人才管理 戰(zhàn)略落地與組織變革的關(guān)鍵在于可靠的人 // 179 人才管理的三大核心 // 179 好員工才是公司最重要的財富 // 181 人才發(fā)展的數(shù)字化變革與應(yīng)用趨勢 // 183 中國人才發(fā)展現(xiàn)狀 // 183 不要求“996”，一樣市值 1 萬億 // 184 數(shù)字化人才發(fā)展趨勢 // 187 企業(yè)員工的敬業(yè)指數(shù) // 191 企業(yè)數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型方向 // 192 人力資源變革推動新組織賦能 // 196 人力資源現(xiàn)狀分析 // 196 云南某企業(yè)人力資源“十宗罪” // 199 HR 在任何組織中都應(yīng)該是二號人物 // 203 國內(nèi) HRBP 的三種成功模式 // 206 人力資源部消失，首席組織官崛起 // 210 干部與機制 // 212
BLM 模型的戰(zhàn)略執(zhí)行：文化與氛圍 文化與氛圍對企業(yè)績效的影響 // 223 聞出團隊味道的方法 // 224 衡量組織文化的兩大維度 // 224 文化氛圍的四大類型 // 225 調(diào)試組織氛圍的四個杠桿 // 226 文化建設(shè)四步法 // 228 企業(yè)文化梳理與提煉 // 228 企業(yè)文化形象與表現(xiàn) // 230 企業(yè)文化宣傳與考核 // 230 企業(yè)文化持續(xù)與升華 // 231
BLM 模型的戰(zhàn)略準則：領(lǐng)導力和價值觀 領(lǐng)導力 // 236 領(lǐng)導力的內(nèi)涵 // 236 成功領(lǐng)導力的風格 // 237 情境領(lǐng)導理論 // 238 企業(yè)的價值觀——保持初心 // 243 瑞幸咖啡案例中的啟發(fā)——數(shù)據(jù)咖啡 瑞幸咖啡，曾經(jīng)用了不到 18 個月的時間，就達到了接近60 億美元的市值。它是怎么做到的呢？ 和其他歷史悠久的咖啡品牌相比，瑞幸咖啡誕生于 2017年 10 月，存在的時間并不長，從開的第一家門店算起，僅僅用了一年多的時間，就在 2019 年 5 月 17 日成功上市。雖然瑞幸咖啡沒過多久就被渾水公司做空，于 2020 年 6 月 29 日退市，但瑞幸咖啡能在短時間內(nèi)獲得如此大的成功，所用的一些方法和手段還是很值得企業(yè)家思考和借鑒的。 瑞幸咖啡正式開第一家店的時間是 2017 年下半年，但是其實早在 2016 年年中就已經(jīng)組織了一個有數(shù)百人參與的技術(shù)團隊，開發(fā)了具有針對性的全套信息系統(tǒng)。瑞幸咖啡用數(shù)字化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進行了大刀闊斧的技術(shù)改造。所以，瑞幸咖啡除了是一家賣咖啡的公司外，也是一家優(yōu)秀的數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用公司。 瑞幸咖啡在對傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營模式和環(huán)節(jié)進行充分調(diào)查與研究后，認為原有的模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的顧客需求，所以決定創(chuàng)造一個全新的商業(yè)模式，并成功打造出了“數(shù)字咖啡”的概念。在瑞幸咖啡的門店里，絕大部分的點單流程都是在 APP 上完成的，這是瑞幸咖啡顛覆傳統(tǒng)門店的第一步。 一杯咖啡原材料的成本并不算太高，把咖啡豆、牛奶、砂糖、杯子等全部算下來，大概在 4 元到 5 元。瑞幸咖啡2019 年第一季度單杯成本約為 13 元，這其中包括了運營成本。傳統(tǒng)咖啡門店的單杯分攤成本中租金大概占 10 元，瑞幸咖啡只需要 1 元到 2 元。此外，瑞幸咖啡還使用了新的商業(yè)推廣模式，成功地把獲取新用戶的成本從 2018 年第一季度的103.5 元，降到了 2019 年第一季度的 16.9 元。通過這些方法，瑞幸咖啡成功降低了成本，在制定咖啡單杯價格時有足夠的底氣和對手打價格戰(zhàn)。 2022 年 4 月 11 日，瑞幸咖啡宣布，其金融債務(wù)重組成功完成，公司正式結(jié)束作為債務(wù)人的破產(chǎn)保護程序。自此，瑞幸咖啡已經(jīng)全面解決了歷史遺留問題，回歸到正常公司的狀態(tài)。截至 2022 年 6 月，瑞幸咖啡全國門店數(shù)已突破 7000 家。這足以說明，在數(shù)字技術(shù)的加持和幫助下，之前的退市雖然對瑞幸咖啡有一些影響，但并沒有徹底打敗它。 這就是基于數(shù)字化的企業(yè)的魅力所在。后來的很多品牌餐飲店都參考了瑞幸咖啡的數(shù)字化系統(tǒng)，改變了傳統(tǒng)的管理模式。所以，瑞幸咖啡的數(shù)字化策略和資本補貼戰(zhàn)略，可以算是取得了巨大的成功。我們從瑞幸咖啡的例子，看到了一個基于數(shù)字化的信息技術(shù)產(chǎn)生的新商業(yè)形態(tài)，為企業(yè)未來的戰(zhàn)略管理提供了一個全新的發(fā)展方向。 百麗案例中的啟發(fā)——數(shù)據(jù)服務(wù)平臺 “凡是女人路過的地方，都要有百麗�！碑斈臧冫惡爸@樣霸氣的口號，開啟了線下渠道擴張史。在 2011 年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗平均每天都會新開 2~3 家店鋪。后來，隨著線上購物的迅速發(fā)展，線下銷售的形勢發(fā)生了驚人的轉(zhuǎn)變。百麗也沒有逃過線下店的衰落，到 2017 年 7 月 27日，百麗正式從港交所退市。 面對退市的困難場景，百麗并沒有徹底放棄，而是轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，順勢而為，放棄過去完全以線下店為主的打法，建成數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，使公司的業(yè)績重新抬頭�！敖衲觌p十一，我們有 12000 家店參與到其中，線上線下已經(jīng)打通了。”2018 年的百麗國際執(zhí)行董事李良表示，百麗龐大的線下零售網(wǎng)絡(luò)通過數(shù)據(jù)化賦能，成為轉(zhuǎn)型重要的助推力，2018 年雙十一，百麗旗下鞋、體、服三大業(yè)務(wù)線上銷售突破 9.68 億元，僅 1 小時 53 分就超越了 2017 年的全天成交量，同比增長高達 71%，同期線下銷售增長也超過了 18%，創(chuàng)下單日銷售額的新紀錄。在天貓時尚鞋靴行業(yè)前 10 名中，百麗旗下品牌占據(jù) 5 席，鞋類業(yè)務(wù)牢牢占據(jù)鞋靴行業(yè)第一，運動業(yè)務(wù)線上銷售同比增加110%。 這之后的幾年，百麗不斷完善自己的數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，使企業(yè)的戰(zhàn)略更加清晰，獲得的成績也越來越好。2021 年雙十一，百麗的業(yè)績再創(chuàng)新高，截至 11 月 11 日 24 點，百麗的鞋服業(yè)務(wù)線上銷售額累計 21 億元，同比增長 16%，實現(xiàn)了連年的高質(zhì)增長。 百麗取得這樣優(yōu)秀的成績，與其數(shù)字化改革密不可分。通過數(shù)字化分析行業(yè)現(xiàn)狀后，百麗轉(zhuǎn)變了之前的營銷思路，改為年輕化營銷，逐步轉(zhuǎn)變百麗產(chǎn)品在年輕消費者眼中的認知。比如，百麗在某年雙十一就聯(lián)合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題切入，以“變 • 成自己”為主題，通過視頻 MV、地鐵宣傳、朋友圈廣告等推廣方式，打造出 TD12 星座天團，為其產(chǎn)品做“代言”推廣大使，成功吸引到了不少年輕的消費者。 百麗還嘗試運用數(shù)字化技術(shù)收集數(shù)據(jù)，比如通過鞋內(nèi)植入 RFID 芯片，捕捉消費者的試穿數(shù)據(jù)，通過每雙鞋被消費者拿起查看、試穿的次數(shù)，以及后續(xù)是否產(chǎn)生購買行為等數(shù)據(jù)， 分析產(chǎn)品的銷售情況，總結(jié)出產(chǎn)品的優(yōu)缺點，并對產(chǎn)品的設(shè)計等進行相對應(yīng)的改進。 此外，百麗也積極與阿里巴巴新零售平臺事業(yè)部合作，將 100 多家門店進行了線上線下打通，等雙方再次合作時，參與的門店達到了 1000 家，有 5000 名導購參與其中，利用釘釘加手機淘寶，百麗新增 168 萬位線下粉絲。百麗成功使用數(shù)字化完善了自己的系統(tǒng)，形成了一體化的電商模式，從而實現(xiàn)了貨品、會員、服務(wù)的“三通”。
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