自序　VUCA 時(shí)代的中層再進(jìn)階

經(jīng)過(guò)三年抗疫，我們好不容易熬到了春暖花開(kāi)。然而，很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)期待中的井噴式增長(zhǎng)并沒(méi)有到來(lái)。向外看，行業(yè)和市場(chǎng)正在發(fā)生巨變。華爾街不再人聲鼎沸，硅谷和中關(guān)村的科技大廠都在實(shí)施降本增效，ChatGPT 的到來(lái)，讓數(shù)千萬(wàn)

打工人憂心忡忡，而官方給出的CPI（Consumer Price Index，居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)，簡(jiǎn)稱(chēng)CPI）、PPI（Producer Price Index ，生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)，簡(jiǎn)稱(chēng)PPI）、PMI（Purchasing ManagersIndex，采購(gòu)經(jīng)理人指數(shù)，簡(jiǎn)稱(chēng)PMI）等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)也讓人難言樂(lè)觀。盡管碳中和、新能源汽車(chē)、數(shù)字新基建、智能制造等相關(guān)行業(yè)仍處于風(fēng)口，但更多行業(yè)正步入深度調(diào)整期，面臨著更深層次的存量競(jìng)爭(zhēng)。可以確定的是，新一輪市場(chǎng)周期正在形成，行業(yè)增長(zhǎng)邏輯正在改變，企業(yè)要有新活法。

向內(nèi)看，企業(yè)組織體系與辦公模式已不同以往。之前因新冠疫情影響興起的居家辦公，有了Zoom、Teams 、飛書(shū)、騰訊會(huì)議等在線協(xié)作工具的加持，已成為不少企業(yè)習(xí)以為常的辦公方式；而隨著95 后、00 后等人群步入職場(chǎng)，很多企業(yè)過(guò)往那種金字塔結(jié)構(gòu)、強(qiáng)目標(biāo)管控、重KPI（Key Performance Indicator ，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）考核的管理模式，正在被扁平化組織、矩陣式結(jié)構(gòu)以及更強(qiáng)調(diào)上下一致、左右拉通的OKR（Objectives and Key Results ，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果

III

法，簡(jiǎn)稱(chēng)OKR）模式所取代；那些大大超過(guò)法定工作時(shí)長(zhǎng)的996 （每天上午9 點(diǎn)上班，晚上9 點(diǎn)下班，一周工作6 天）與007（每天從0 點(diǎn)到0 點(diǎn)，一周7 天不休息）不再被大家所接受，而很多年輕人寧愿冒著風(fēng)吹雨打送外賣(mài)，也不愿進(jìn)工廠在流水線上打螺絲釘，人們的就業(yè)理念正發(fā)生改變。一邊是企業(yè)招不到合適的員工，一邊是很多人找不到合適的工作，這種擰巴狀態(tài)還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。

外部市場(chǎng)變化要適應(yīng)，內(nèi)部組織變革要跟上，這對(duì)企業(yè)管理者提

出了新挑戰(zhàn)。寶潔公司前高管羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）

曾借用一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)VUCA 來(lái)描述這種變化。VUCA 指的是

Volatility （易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜

性）、Ambiguity（模糊性）�，F(xiàn)如今，企業(yè)處于VUCA 時(shí)代，更需要

隨機(jī)應(yīng)變，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。高層管理者要看清行業(yè)趨勢(shì)，找準(zhǔn)戰(zhàn)略

方向，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革；中層管理者既要承接公司

戰(zhàn)略變局，在流程、機(jī)制、業(yè)務(wù)模式與團(tuán)隊(duì)文化層面助力公司戰(zhàn)略的

落地，又要適應(yīng)組織變革與新生代員工的管理挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有

效率的增長(zhǎng)與高質(zhì)量發(fā)展；而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)永遠(yuǎn)是基層管理

者的第一要?jiǎng)?wù)，他們要讓員工認(rèn)同公司的戰(zhàn)略方向，還要想辦法賦能

團(tuán)隊(duì)并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗，還要讓一線員工有安全感和信任感，主

動(dòng)融入組織變革的進(jìn)程中去。說(shuō)實(shí)話，哪一條都不簡(jiǎn)單。

這其中，中層管理者的角色勝任與領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。首先是承上

啟下。無(wú)論是公司戰(zhàn)略落地，還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，如果沒(méi)有中

層管理者的全力以赴，那些偉大的使命和愿景就很容易落空，更不要

說(shuō)流程再造、機(jī)制設(shè)計(jì)、文化打造、梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)了。缺少了

中層管理者的支持，執(zhí)行很難奏效。其次是中間與中堅(jiān)。中

間指的是角色與位置，中堅(jiān)指的是能力與貢獻(xiàn)。中層管理者處

于公司腰部，如果一家企業(yè)的腰部力量不強(qiáng)大，很難想象企業(yè)如何在越來(lái)越卷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。而在一家企業(yè)中良將如云、英才輩出，本質(zhì)上就是中層力量的強(qiáng)大。另外，從移動(dòng)互聯(lián)到人工智能，從扁平化組織到矩陣型組織，在每一輪技術(shù)革新與組織變革后，去中間化的聲音都不絕于耳，中層管理者的價(jià)值貢獻(xiàn)總是被唱衰，他們總會(huì)遇到中間商賺差價(jià)的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。然而，事實(shí)上，中層強(qiáng)則公司強(qiáng)，中層有擔(dān)當(dāng)則團(tuán)隊(duì)有信心、公司有希望，中層有力量則公司有力量。中層管理者要搞清楚一點(diǎn)：所謂去中間化，本質(zhì)是清退組織中那些只做傳聲筒、關(guān)鍵時(shí)刻不擔(dān)責(zé)、躺平?jīng)]貢獻(xiàn)、長(zhǎng)期平庸不思進(jìn)取的中層管理者。而那些總能給公司帶來(lái)價(jià)值產(chǎn)出，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難，致力于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長(zhǎng)，認(rèn)同并踐行企業(yè)文化的中層管理者，永遠(yuǎn)都是公司彌足珍貴的中堅(jiān)力量。

然而，在過(guò)往的企業(yè)調(diào)研中我們也發(fā)現(xiàn)，并非所有的中層管理者都能適應(yīng)VUCA 時(shí)代的諸多挑戰(zhàn)。尤其是在公司外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變、內(nèi)部組織變革需要攻堅(jiān)克難的時(shí)刻，很多中層管理者在角色勝任和領(lǐng)導(dǎo)力層面跟不上公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、團(tuán)隊(duì)管理松散、績(jī)效難以提升、創(chuàng)新成果匱乏、人才培養(yǎng)進(jìn)展緩慢等問(wèn)題，主要有以下七大典型表現(xiàn)。

表現(xiàn)一：重業(yè)務(wù)管理，輕團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)上親力親為，團(tuán)隊(duì)管理上乏善可陳，多低頭拉車(chē)，少抬頭看路。

表現(xiàn)二：重經(jīng)驗(yàn)復(fù)用，輕團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新乏力，過(guò)度依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)，不信任員工的能力和判斷，自己的視野和格局成為團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最大瓶頸。

表現(xiàn)三：重績(jī)效結(jié)果，輕過(guò)程管理只關(guān)心結(jié)果的達(dá)成，不重視過(guò)程管理，遇到問(wèn)題親自上，總扮演救火隊(duì)長(zhǎng)。

表現(xiàn)四：重情感管理，輕制度管理靠情感、情義、關(guān)系解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，要么采取家文化，要么采取江湖文化，總當(dāng)老好人，導(dǎo)致流程和制度成擺設(shè)。

表現(xiàn)五：重單打獨(dú)斗，輕團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)度依賴(lài)團(tuán)隊(duì)中的少數(shù)能人和明星骨干，看重員工的個(gè)體能力，忽視團(tuán)隊(duì)成員以及部門(mén)之間的專(zhuān)業(yè)協(xié)作，成功經(jīng)驗(yàn)不能被復(fù)制。

表現(xiàn)六：重計(jì)劃執(zhí)行，輕戰(zhàn)略思考能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員推進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃的落地執(zhí)行，但對(duì)于所在部門(mén)和團(tuán)隊(duì)未來(lái)幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃思考得較少，遇到外部環(huán)境與行業(yè)巨變，往往只會(huì)被動(dòng)等待公司的安排。

表現(xiàn)七：重活在當(dāng)下，輕人才培養(yǎng)將全部精力、時(shí)間和資源投入當(dāng)下的目標(biāo)達(dá)成與業(yè)務(wù)推進(jìn)中，對(duì)于團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)漠不關(guān)心，只要當(dāng)下的績(jī)效達(dá)標(biāo)，哪管日后的風(fēng)高浪急。

中層問(wèn)題不解決，公司發(fā)展難突破。從這個(gè)角度而言，VUCA 時(shí)代的中層再進(jìn)階，不是選擇題，而是必答題。隨著外部市場(chǎng)環(huán)境與內(nèi)部組織變革的推進(jìn)，中層管理者要完成三個(gè)進(jìn)階。一是角色再進(jìn)階。除了帶兵打勝仗，對(duì)于中層管理者而言，更重要的是勝任三大角色戰(zhàn)略執(zhí)行者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、資源整合者。這就意味著，中層管理者既要洞察戰(zhàn)略，又要果斷執(zhí)行（戰(zhàn)略執(zhí)行者）；既要用好制度，又要打造文化（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者）；既要確保人崗匹配，又要確保內(nèi)外聯(lián)動(dòng)（資源整合者）。二是認(rèn)知再進(jìn)階。對(duì)于中層管理者而言，如果總認(rèn)為業(yè)務(wù)/ 技術(shù)才是職場(chǎng)發(fā)展的硬通貨，管理不算，總是對(duì)過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)充滿執(zhí)念，就會(huì)阻礙自身的成長(zhǎng)與發(fā)展。同時(shí)，中層管理者也要意識(shí)到，自己的管理半徑不能僅僅局限于所在部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，如何與上級(jí)同頻共振、如何與其他部門(mén)高效協(xié)作對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。三是能力再進(jìn)階。除了傳統(tǒng)意義上的管人理事，中層管理者還要上承戰(zhàn)略、下接績(jī)效，還要激活員工、賦能團(tuán)隊(duì)，還要持續(xù)創(chuàng)新、再造流程、優(yōu)化機(jī)制、落地文化，等等。外部市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，新技術(shù)應(yīng)用一日千里，新生代員工整頓職場(chǎng)，正所謂三天不學(xué)習(xí)，就被員工懟。這就需要中層管理者不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)更新自己的知識(shí)體系，拓寬自己的視野和朋友圈。這樣的中層管理者誰(shuí)不愛(ài)？

在多年的管理咨詢(xún)與培訓(xùn)實(shí)踐中，我有幸見(jiàn)證了一大批包括科技獨(dú)角獸、國(guó)企、外企、行業(yè)頭部民企、科研機(jī)構(gòu)等在內(nèi)的組織的中層管理者的成長(zhǎng)與發(fā)展。他們有的是世界500 強(qiáng)企業(yè)在華中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)或海外市場(chǎng)的深耕與拓展；有的曾是享譽(yù)業(yè)界的技術(shù)大咖，正帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難；有的曾在企業(yè)基層躬身實(shí)踐多年，正經(jīng)歷從基層管理者到中層管理者的角色轉(zhuǎn)換；有的剛從成熟期的部門(mén)轉(zhuǎn)到公司新創(chuàng)部門(mén)，正在用不同于以往的方式推進(jìn)管理實(shí)踐；有的肩負(fù)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革的重任，正牽頭組建跨部門(mén)項(xiàng)目小組從而幫助公司尋找第二增長(zhǎng)曲線；有的正遭遇職場(chǎng)中年危機(jī)，認(rèn)知需要突破，能力需要提升，每一步都如履薄冰。他們的成功經(jīng)歷與最囧時(shí)刻同樣彌足珍貴，成為中國(guó)企業(yè)中層管理者持續(xù)進(jìn)化的最真實(shí)注解，也是本書(shū)內(nèi)容的源頭活水。另外，非常值得一提的是，本書(shū)作者之一王英，在20 余年的創(chuàng)業(yè)征程與管理實(shí)踐中，以水哲學(xué)作為經(jīng)營(yíng)之道，在戰(zhàn)略層面上堅(jiān)守上善若水，在團(tuán)隊(duì)層面上篤定水滴石穿，在業(yè)務(wù)層面上踐行潤(rùn)萬(wàn)物而不爭(zhēng)，為業(yè)界培養(yǎng)了上百位中層管理精英。她所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)屢獲行業(yè)大獎(jiǎng)，用知行合一的方式踐行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。在中層管理者的培養(yǎng)與賦能層面，她的思考和實(shí)踐可以給大家更多啟發(fā)。

作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力三部曲系列的第二本書(shū)（第一本書(shū)是面向新任管理者的《上任第一年：從業(yè)務(wù)骨干向優(yōu)秀管理者轉(zhuǎn)型》，已于2019 年由機(jī)械工業(yè)出版社出版，長(zhǎng)年位居管理類(lèi)圖書(shū)排行榜前列），本書(shū)主要面向公司中層管理者，包括集團(tuán)公司中層管理者、分公司/ 子公司/ 事業(yè)部/ 區(qū)域公司中高層管理者、業(yè)務(wù)與技術(shù)部門(mén)管理者、中后臺(tái)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等。本書(shū)成稿歷時(shí)三年，前后經(jīng)過(guò)幾輪修改，經(jīng)歷了諸多波折，這像極了很多中層管理者的管理現(xiàn)狀。正所謂悲觀者正確，樂(lè)觀者前行，其實(shí)這就是進(jìn)階一詞的應(yīng)有之意。

在此，我要特別感謝優(yōu)客工場(chǎng)創(chuàng)始人毛大慶，潤(rùn)米咨詢(xún)創(chuàng)始人劉潤(rùn)，標(biāo)普云總裁、華為前副總裁楊蜀，美的集團(tuán)電子公司總經(jīng)理戴廣成的傾情推薦，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)和管理層面的躬身實(shí)踐，讓我受益良多；我還要感謝多年來(lái)支持、鼓勵(lì)和幫助我們的企業(yè)家和管理者們，感謝見(jiàn)證彼此成長(zhǎng)和進(jìn)階的家人、朋友和同事們，感謝機(jī)械工業(yè)出版社的解老師和編輯團(tuán)隊(duì)的良苦用心。同時(shí)，我們必須要承認(rèn)，在管理這件事上，實(shí)踐無(wú)止境。作者水平有限，如書(shū)中有不足之處，懇請(qǐng)各位讀者批評(píng)指正，您的反饋將會(huì)幫助我們持續(xù)改進(jìn)。

楊繼剛2024年2月1日上海