錯(cuò)誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動(dòng)變革的過(guò)程中所犯的最大 錯(cuò)誤就是，沒(méi)有 在其管理者和員工當(dāng)中建立起足夠的緊迫感。這個(gè)錯(cuò) 誤是致命的，因 為當(dāng)人們的自滿情緒高漲時(shí)，組織轉(zhuǎn)型很難達(dá)成目標(biāo) 。
     當(dāng)阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學(xué)品 部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)， 他注意到了許多潛伏的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，其中很多源于這 項(xiàng)業(yè)務(wù)的全球 化。作為一名經(jīng)驗(yàn)豐富、充滿自信的高管人員，他開(kāi) 始了夜以繼日的 工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項(xiàng)目，旨在從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日 益激烈的行業(yè)當(dāng) 中尋找新的機(jī)會(huì)，獲取利潤(rùn)。他也意識(shí)到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機(jī)遇，但他認(rèn)為這一問(wèn)題并非不 可解決。他覺(jué) 得可以通過(guò)引導(dǎo)員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來(lái)解決這個(gè) 問(wèn)題。
     兩年后，阿德里安目睹他所倡導(dǎo)的計(jì)劃一個(gè)接一 個(gè)地被團(tuán)隊(duì)的自 滿情緒所淹沒(méi)。盡管他花了很大力氣來(lái)引導(dǎo)員工并向 他們施加壓力， 可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時(shí)很久才得以實(shí) 施，以至于競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手有機(jī)可乘，采取了相應(yīng)的策略，導(dǎo)致其利潤(rùn)大幅 降低。他沒(méi)辦法 為其龐大的流程再造項(xiàng)目提供充足的資金。在團(tuán)隊(duì)中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這一流程再造計(jì)劃宣告破產(chǎn)。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規(guī)模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實(shí)施。然后 ，接下來(lái)的兩年 內(nèi)，在兩家公司微妙的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，阿德里安驚訝地看 到，原來(lái)部門(mén)的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒(méi)有從他所收購(gòu)的小公司的 近期發(fā)展中學(xué)到 任何寶貴經(jīng)驗(yàn)，反而扼殺了新的部門(mén)繼續(xù)其原有優(yōu)勢(shì) 的能力。
     很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都出于種種 各不相同而又相 互關(guān)聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒(méi)能培養(yǎng)出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動(dòng)組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區(qū)所需 的努力。他們沒(méi)有意識(shí)到，自己的行為可能反而無(wú)意 中強(qiáng)化了現(xiàn)狀。
    他們?nèi)狈δ托模骸皽?zhǔn)備工作已經(jīng)足夠了，我們動(dòng)手吧 !”他們對(duì)打破 自滿時(shí)出現(xiàn)的負(fù)面情況束手無(wú)策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū) ，更加抗 拒變革。
     如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個(gè)問(wèn)題就不 會(huì)那么嚴(yán)重�？� 事實(shí)恰恰相反，過(guò)去的成功太多、明顯的危機(jī)太少、 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)太低、 外部顧客反饋不足等問(wèn)題加到一起就會(huì)導(dǎo)致如下結(jié)果 ：“是的，問(wèn)題 的確存在，但也沒(méi)那么糟糕，我的工作做得還行�！� 或者“是的，我 們確實(shí)有很大的問(wèn)題，可是誰(shuí)都有問(wèn)題啊。”沒(méi)有緊 迫感，人們就不 會(huì)做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
    他們不會(huì)做出必 要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項(xiàng)目。其 結(jié)果就是，流程再造項(xiàng)目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很 好的實(shí)施，收購(gòu) 的公司沒(méi)辦法很好地得到整合，人員精簡(jiǎn)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí) 現(xiàn)最小的成本， 質(zhì)量改善計(jì)劃則流于表面。
     錯(cuò)誤之二：未能創(chuàng)建足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 人們常說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)不積極地支持變革，重大變 革就不可能實(shí) 現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個(gè)問(wèn)題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理與另外5個(gè)、15 個(gè)甚至50個(gè) 決心改善公司績(jī)效的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)很難 囊括公司的所有。

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