第3章哈佛變革課——為組織創(chuàng)造可持續(xù)的未來
　　“第五項修煉”到底修煉什么？——學習型組織
　　美國麻省理工學院教授彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位。1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆管理學院，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學習型組織”理論。作為研究成果的結晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎，圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。
　　學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須增強企業(yè)的整體能力、提高整體素質。也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全新投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。
　　所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)迷漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征。
　　1.組織成員擁有一個共同的愿景
　　組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
　　2.組織由多個創(chuàng)造性個體組成
　　在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。
　　3.善于不斷學習
　　這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：
　�。�1）強調“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
　�。�2）強調“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是管理層和決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。
　�。�3）強調“全過程學習”。即學習必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習后進行準備、計劃、推行，不應該把學習和工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
　�。�4）強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。
　　學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。
　　4.“地方為主”的扁平式結構
　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對其產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平式組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。
　　5.自主管理
　　學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴來組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。組織成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。
　　6.組織的邊界將被重新界定
　　學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。
　　7.員工家庭與事業(yè)平衡
　　學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾以對組織的發(fā)展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。
　　8.領導者的新角色
　　在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。
　　學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：一方面，學習是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面，學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們活出生命的意義。
　　盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。
　　學習型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自為組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，推動如何使整個社會早日向學習型社會邁進�；蛟S，這才是學習型組織所產生的更深遠的影響。