有關經營和完成工作*后的重要說明如下：在日復一日的工作中，傳統(tǒng)模式常常要求員工承諾什么時候完成一項具體的項目或行動，但合弄制廢棄了這種習慣。例如，在戰(zhàn)術會議上我們確定了下一步行動，但并沒有附加截止時間。為什么呢？雖然當今商界廣泛推崇設定截止時間的做法，但請允許我提出截然相反的意見：承諾截止時間會產生極大的負面效應，同時還會阻礙更有活力、以事實為基礎的做法。
　　老一套的做法是在制定行動時要求或提出“什么時候完成什么任務”。這種做法所謂的好處簡單而直接：它讓別人相信我們一定會完成工作，鼓勵我們有意識地履行承諾，并且長期向別人表現(xiàn)我們能夠履行承諾，會逐漸建立起信任感。這聽起來很不錯，也確實比沒有人可以指望的情況好很多，因為這樣每一個人都會去完成當下引起他注意的工作。所以我并不是建議你完全摒棄“什么時候完成什么任務”而回到一團混亂之中。
　　在合弄制之下，在戰(zhàn)術會議上或者其他場合中接受所承擔的某一個角色的下一步行動，是有規(guī)定的，要承諾（1）有意識地跟蹤行動；（2）在你不斷衡量應該如何分配注意力和精力的時候，要有意識地連同可能采取的其他行動一起，對該行動進行核查；（3）把所有的情況都考慮進去后，一旦確定該行動是你可能采取的所有行動中*重要的事項時，則立刻有意識地采取行動。按日期承諾來選擇工作有時會與章程的要求不一致，而章程的要求比起你能夠做出的任何日期承諾更為重要，更為優(yōu)先：你可能需要有意識地不斷做出選擇，好讓自己的注意力和精力用得更有價值，而這樣造成的結果就是錯過了承諾的截止日期。比起簡單承諾截止日期，章程設立的優(yōu)先級標準更高，然后推動你的工作完成；章程允許你在安排工作優(yōu)先順序時采用外部截止時間作為關鍵數(shù)據(jù)，但它同時也要求你根據(jù)工作的具體內容，以及手上所有的工作項目，有意識地不斷思考。
　　換句話說，有些時候計劃趕不上變化。而且即使我們努力想辦法，暫時控制了瘋狂的突發(fā)狀況，“什么時候完成什么任務”的方法仍然牽涉巨大的成本和風險。假設，我在會上同意采取某一行動，你問我什么時候能完成。我想了片刻，說：“星期二。”這個答復讓你滿意了，因此我們之間便形成了一個臨時的契約。但麻煩也來了：當我同意星期二完成工作時，實際上我并沒有每天多創(chuàng)造幾個小時來做這件事情，盡管這種想法很美妙。因此，現(xiàn)在我必須把這個行動加入我可能用這些時間來處理的事情的清單中，這樣我必須先把別的事往后推。
　　也就是說，當我個向你承諾什么時候完成時，我做了一個有關優(yōu)先權的決定，這個決定影響了許多其他活動的時間安排。而我做決定的時候，并沒有先審視那些行動，當然更沒有權衡我負責的每一件事情的相對優(yōu)先次序。我有意識的承諾卻導致了無意識的優(yōu)先排序。更糟糕的是，我還造成了新的風險：為了兌現(xiàn)承諾—通常這種承諾都是人為的—我不得不先完成這件事情，但我根本沒有根據(jù)組織的大目標來考慮，這件事是不是當下我應該做的*重要的事。
　　如果總是強調什么時候能夠完成，人們很容易無意識地追著承諾去工作，而非有意識地選擇當下*重要的工作來做。對某人承諾什么時候完成一項工作并不意味著這項工作就是*重要的工作；有時你做承諾的時候并沒有預料到會出現(xiàn)另外一件更重要的事情，這時暫時放下承諾的任務，優(yōu)先處理更重要的工作反而更為明智。
　　當然，你也可以通過重設預期來實現(xiàn)這一點，但是那樣做會給你增加另一項需要處理的工作，從而增加了做出“何時完成”承諾的成本—這樣的承諾非常刻板，還需要持續(xù)不斷地投入精力。另外一個潛在的成本則是日漸逼近的截止日期所帶來的壓力，它誘使我們陷在“應做”的事情之中，而不顧實際情況。有些時候我們渴望每天能多出幾個小時，讓我們來處理這些承諾了“何時完成”的工作，但是削減我們必需的休息時間會讓人非常疲憊，從長遠來看也是不可持續(xù)的。
　　“何時完成”的做法讓我們假裝現(xiàn)實比它實際的狀況更可預見，更易控制，這是人類**安慰性的一種自欺欺人�！昂螘r完成”的做法所構建的信任正是在這個基礎上—這種信任把其他人誘入騙局，好讓自己在確定的基礎上高枕無憂。至少在一定程度上它發(fā)揮了作用，但這樣的基礎極其不穩(wěn)固。
　　我不是建議在沒有有效替代方法的情況下就摒棄“什么時候完成什么任務”的承諾。但是當我們找到一種有效地組織生活和工作的方法時，我們就可以放開這種控制的錯覺了。這種方法能夠讓我們在深思熟慮后確實地把握住我們所能做的每一件事，并讓我們確信我們正在做的事情正是當下所能做的*重要的事情，而不會打亂任何事情的安排。
　　一旦我們有了支持工作流程的良好的個人組織系統(tǒng)，我們就能夠通過向他人闡明實際情況，根據(jù)實際情況進行預測（不是承諾），以及調整優(yōu)先順序來建立信任。我們不再向同事們提供可預測的錯覺（常常是在我們根本沒把事情匯總的時候），而是時時刻刻在不懈地面對現(xiàn)實的過程中，隨時與同事們緊密合作，并總是先做*重要的事情。
　　那么你真正需要計劃的外部截止時間又如何呢？這個世界到處都是這樣的截止時間，合弄制并不能神奇地改變事實。但是它會改變你應對截止日期的工作方式，以及改變你請其他人幫忙承擔相應工作的方式。在合弄制的規(guī)則下，你無權要求別人為將來日期的承諾負責，即使他們確實向你承諾過，因此你所面對的截止時間主要由你自己來應對。當時間緊迫時，不要要求別人做出何時完成工作的承諾，也不要希望別人能夠實現(xiàn)承諾。相反，你可以在你需要他們的工作結果時，詢問和影響他們正在做的選擇，比如，影響他們如何安排你關心的行動的優(yōu)先順序。而且合弄制為你提供了多種影響那些選擇和優(yōu)先順序的途徑；例如，你可以采用本章前面所描述過的關鍵義務。保持透明度的義務可以幫助你得到關鍵信息并監(jiān)督工作的進展；處理相關事務的義務會幫你請求得到某些關鍵行動或項目；確定優(yōu)先順序的義務意味著你可以請引導連接參與優(yōu)先化問題，并期望其他人與引導連接的決定保持一致。
　　*終，這些規(guī)則和合弄制的其他程序會幫助你在截止日期逼近時掌控自己的各種需求，并且提早以搭檔的身份與同事一起努力，而不是等一切都晚了的時候像個法官一樣地來評判。這個轉變也反映出合弄制的大致模式：與其讓人們對具體的結果負責，而這些結果會受到他們控制范圍之外的許多事情的影響；合弄制傾向于要人們對為這個結果工作的這段時間內所做的決定負責，因為我們所做的選擇在我們的掌控之中。甚至不只是那樣，在你可能需要某人對錯誤承擔責任之前，全體控制就為了你提供了更多的方法，好讓你提早介入并影響那些選擇。
　　“合弄制贏了！”
　　這種把個人責任、團隊透明度以及靈活、快節(jié)奏的戰(zhàn)術會議結合起來的方法，使經營更高效、更靈活多產。我們的一位客戶*近分享了一條信息，這是他在一次合弄制戰(zhàn)術會議后收到的—它很短：“55分鐘處理了33條議題事項。合弄制贏了！”我從許多合弄制的踐行者那里聽到類似的事情。人們發(fā)現(xiàn)他們完成會議議程的速度比他們之前所認為的快多了，同時會議形成的真正認識和決議也比之前那種緩慢的進程更多。如果你沒有實現(xiàn)這一點，你可以隨時回到管理程序，解決所有阻礙工作、減緩工作進度的張力，直到你擁有所需要的職權和自由去快速地把工作完成。