自我管理

Managing Oneself

作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）

歷史上成就非凡的人物——無(wú)論是像拿破侖、達(dá)·芬奇，還是像莫扎特那樣的人——都一直堅(jiān)持自我管理。在很大程度上，這正是他們成就非凡的原因。但是，他們是罕見的特例，無(wú)論在天資還是個(gè)人成就方面都如此不同尋常，非凡人可比擬�，F(xiàn)在，我們當(dāng)中的大多數(shù)人，即使天資平平，也必須學(xué)習(xí)如何管理自己、如何發(fā)展自己，還必須把自己放在能夠做出**貢獻(xiàn)的地方。同時(shí)，在長(zhǎng)達(dá)50 年的職業(yè)生涯中，我們還必須保持頭腦清醒和專注，這意味著我們要知道如何換工作以及何時(shí)該換。

我的優(yōu)勢(shì)是什么？

多數(shù)人以為他們知道自己擅長(zhǎng)做什么，但他們往往錯(cuò)了。更常見的情況是，人們知道自己不擅長(zhǎng)做什么——即便是在這件事上，錯(cuò)誤的人也比正確的人要多。而一個(gè)人要想有所作為，只能靠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。我們不可能在自己不擅長(zhǎng)的事情上取得成就，更不用說在那些自己根本無(wú)能為力的事情上了。

以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)人生來(lái)就進(jìn)入了某種社會(huì)角色、某個(gè)行業(yè)：農(nóng)民的兒子依然會(huì)是農(nóng)民；工匠的女兒則會(huì)嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢(shì)，從而知道我們歸屬何處。

要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)，**的方法就是回饋分析法。每當(dāng)你做重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，寫下你期望發(fā)生的事情。9 或12 個(gè)月以后，將實(shí)際結(jié)果與你的期望做對(duì)比。這種方法我已經(jīng)采用15~20 年了，而且每次我這么做的時(shí)候，都會(huì)有意外的收獲。例如，回饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人，無(wú)論他們是工程師、會(huì)計(jì)人員還是市場(chǎng)研究者——這讓我感到非常驚訝；這同時(shí)表明，我與通才無(wú)法產(chǎn)生什么真正的共鳴。

回饋分析法絕非什么新鮮事物，是14 世紀(jì)時(shí)一位生平不詳?shù)牡聡?guó)神學(xué)家所創(chuàng)。大概150 年之后，這種方法被宗教改革家約翰·加爾文（John Calvin ）和依納爵·羅耀拉（Ignatius of Loyola ）分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣導(dǎo)這種方法。事實(shí)上，回饋分析法讓他們的信徒始終關(guān)注自己的表現(xiàn)和結(jié)果，也就解釋了為何兩人分別創(chuàng)立的加爾文派和耶穌會(huì)主宰了歐洲整整30 年。

只要始終如一地運(yùn)用這個(gè)方法，你就可以在很短的時(shí)間內(nèi)，也許只是兩三年，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)所在——這對(duì)你來(lái)說是*重要的事情。這個(gè)方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無(wú)法從自身優(yōu)勢(shì)中充分獲益。它會(huì)向你表明，哪些方面你并不擅長(zhǎng)。*后它還會(huì)告

訴你，哪些方面你沒有優(yōu)勢(shì)，根本做不來(lái)。

做完回饋分析之后，你需要在幾個(gè)方面采取行動(dòng)：首先，專注于你的優(yōu)勢(shì)，把你自己放在能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造成果的地方。

其次，不斷強(qiáng)化你的優(yōu)勢(shì)�；仞伔治龇〞�(huì)很快揭示，哪些方面你需要提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會(huì)告訴你，你所掌握的知識(shí)中有哪些疏漏——它們通常可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)三角學(xué)。

*后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了無(wú)能和無(wú)知，你得想辦法去克服。有太多的人，尤其是某個(gè)領(lǐng)域的專才，會(huì)對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明可以取代知識(shí)。例如，很多一流的工程師會(huì)為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認(rèn)為，對(duì)于自己精密的工程思維而言，人類實(shí)在太混亂無(wú)序了。另一方面，人力資源專家也經(jīng)常為自己對(duì)基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或定量分析一竅不通而感到自豪。但是，為此類無(wú)知而驕傲只會(huì)自食苦果。為了充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，你應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)一切必要的技能和知識(shí)。

同樣重要的是，你要糾正自己的壞習(xí)慣。所謂壞習(xí)慣，是那些因?yàn)槟阕隽耍ɑ驔]做）而降低工作成效和業(yè)績(jī)的事情。這些壞習(xí)慣很快就會(huì)在回饋分析中顯現(xiàn)。例如，公司里一名規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)自己的美妙計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)樗麤]有把計(jì)劃執(zhí)行到底。就像許多才華橫溢的人一樣，他相信好創(chuàng)意可以“移山”。其實(shí)只有推土機(jī)能移山，創(chuàng)意是用來(lái)為推土機(jī)指定作業(yè)方位的。這位規(guī)劃人員需要明白，制訂好計(jì)劃并不意味著大功告成。他必須找人執(zhí)行計(jì)劃，并且向他們闡釋計(jì)劃。在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程中，他必須適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改。*后，他必須決定何時(shí)終止計(jì)劃的推行。

與此同時(shí)，回饋分析還會(huì)揭示，什么時(shí)候問題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。兩個(gè)運(yùn)動(dòng)的物體在相互接觸中會(huì)產(chǎn)生摩擦，這是一條自然規(guī)律。無(wú)論對(duì)人類而言，還是對(duì)無(wú)生命的物體而言，都是如此。禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，比如說聲“請(qǐng)”“謝謝”，記住某個(gè)人的姓名或者問候她的家人——這樣的小事能夠讓兩個(gè)人共事，無(wú)論他們是否彼此喜歡。聰明的人，尤其是聰明的年輕人，經(jīng)常不明白這一點(diǎn)。如果回饋分析顯示，在需要與人合作時(shí)，某個(gè)原本工作出色的人會(huì)屢屢失敗，這很可能意味著這個(gè)人的舉止不得體——也就是說，沒有禮貌。

將你的期望與結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，還能夠揭示出哪些事情你不應(yīng)該做。我們每個(gè)人都有許多毫無(wú)天賦或一竅不通的領(lǐng)域，甚至連平庸的水平都達(dá)不到。我們不應(yīng)該在這些領(lǐng)域承擔(dān)任何工作、職位和任務(wù)，尤其是知識(shí)型工作者。我們?cè)诟倪M(jìn)自己的弱項(xiàng)時(shí)，應(yīng)該盡量少浪費(fèi)時(shí)間。從無(wú)法勝任提高到普通水平，所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是教師和管理者，總是致力于把不合格的人培養(yǎng)成表現(xiàn)平庸的合格者。其實(shí)，我們應(yīng)該把精力、資源和時(shí)間都用于將足以勝任的人打造成職場(chǎng)明星。

我是如何工作的？

奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作，這當(dāng)然就容易導(dǎo)致無(wú)所作為。對(duì)知識(shí)型工作者而言，“我是如何工作的”這個(gè)問題可能比“我的優(yōu)勢(shì)是什么”更為重要。

和優(yōu)勢(shì)一樣，一個(gè)人的做事方式也是獨(dú)特的。這是由性格決定的。一個(gè)人的性格不管是與生俱來(lái)的還是后天形成的，必定在進(jìn)入職場(chǎng)前就早已形成。也就是說，一個(gè)人的工作方式是固定的，就像一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是固定的一樣。一個(gè)人做事的方式可以略有調(diào)整，但不可能完全改變——當(dāng)然也不容易改變。正如人們通過做擅長(zhǎng)的事情來(lái)創(chuàng)造成就，人們也可以通過用自己*拿手的工作方式來(lái)做出成績(jī)。一些常見的性格特征通常決定了一個(gè)人的做事方式。

我是閱讀型還是傾聽型？

首先要了解，你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道，我們?cè)诮庾x信息時(shí)，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明，這種無(wú)知可能會(huì)造成很大的損失。

德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會(huì)以獨(dú)特的風(fēng)格著稱——不管被問到什么問題，他都能掌控全局，無(wú)論是描述當(dāng)前的局勢(shì)還是解釋一項(xiàng)政策，他都能用兩三句文雅簡(jiǎn)潔的話說清楚。10 年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問題，而是對(duì)別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次、不合文法，簡(jiǎn)直就是糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。他在歐洲擔(dān)任盟軍**統(tǒng)帥時(shí)，助手會(huì)讓記者至少提前半小時(shí)，把要問的每一個(gè)問題以書面形式提交上來(lái)。因此，艾森豪威爾可以在記者招待會(huì)上掌控全局。后來(lái)他成為總統(tǒng)，他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門——都屬于傾聽型。他們都清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會(huì)。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當(dāng)效仿兩位前總統(tǒng)，結(jié)果，他甚至連記者們的問題都聽不清楚。而艾森豪威爾還不算非傾聽型的**案例。

數(shù)年之后，林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上，這是因?yàn)樗�不知道自己屬于傾聽型。他的前任約翰·肯尼迪屬于閱讀型。當(dāng)時(shí)肯尼迪招募了一群優(yōu)秀的寫手做自己的助手，并要求他們?cè)谂c他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當(dāng)上總統(tǒng)后，留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來(lái)沒讀懂過他們寫的東西。然而，約翰遜在當(dāng)議員的時(shí)候，表現(xiàn)是十分出色的，因?yàn)樽h員首先必須是傾聽者。

很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動(dòng)轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會(huì)重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試從閱讀型變成傾聽型的人將會(huì)重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也無(wú)法取得成功。

我是如何學(xué)習(xí)的？

要了解一個(gè)人的做事方式，還需要弄清一點(diǎn)，即要知道這個(gè)人的學(xué)習(xí)方式。許多一流的作家在學(xué)業(yè)上都表現(xiàn)不佳，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾只是其中一個(gè)例子。他們?cè)诨貞浬蠈W(xué)的經(jīng)歷時(shí)，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學(xué)卻少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學(xué)校，但*讓他們感到痛苦的是無(wú)聊。原因是，作家們通常不是通過傾聽和閱讀來(lái)學(xué)習(xí)，而是通過寫作來(lái)學(xué)習(xí)的。由于學(xué)校不允許他們以寫作的方式來(lái)學(xué)習(xí)，因此他們的成績(jī)很糟糕。

縱觀世界各地的學(xué)校，它們?cè)谵k學(xué)時(shí)都遵循這樣一種思想：只存在一種正確的學(xué)習(xí)方式，而這種方式適用于所有人。但是，對(duì)于學(xué)習(xí)方式跟別人不太一樣的學(xué)生而言，被迫按照學(xué)校