前言：成為卓有成效的管理者
德魯克說，管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。從業(yè)15載，歷經三十多個行業(yè)，我仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。馬云在總結自己的成功經驗時坦稱，人性都有善的一面，也有惡的一面，做管理就是要把人性善的一面充分調動起來。
員工、客戶、消費者……*終影響我們的還是一個個具體的人。任何一個消費者都希望自己所購買的產品能給自己帶來盡可能大的價值，全心全意地從消費者的角度來考慮問題才是王道。你管理的團隊更是由一個個鮮活的人組成的，能不能滿足這些人的需求，調動每個人的潛力，是你能否將事業(yè)做大做好的關鍵。
而人的需求極其復雜，既有基礎的生存需要，也有諸如夢想、使命等自我實現的需求。一個人甚至可以為了高層次的需求，為了使命舍棄自己的生命。帶領團隊，錢很顯然不是**的激勵因素�？纯瓷畟H，他們因為信仰就可以組成一個具有超強凝聚力的強大團隊。
生活中往往沒有太多道理可講，我們知道的道理似乎不少，但在這些道理中真正對我們做事有幫助的并不多。企業(yè)高層都喜歡搞平衡，平衡自有其存在的價值，但往往“越平衡，越沒有效率”。從發(fā)展的角度展望未來，平衡永遠是暫時的，就像“天下大勢，合久必分，分久必合”一樣。從平衡到不平衡，再到平衡，這是發(fā)展的必然規(guī)律。
但過度的平衡就意味著效率的降低。比如，許多公司在財務方面給營銷總監(jiān)設置過多的審核環(huán)節(jié)，以達到限制營銷總監(jiān)權力的目的。環(huán)節(jié)越多，漏洞的確越少。但同時，環(huán)節(jié)越多，審核就需要越多的時間，以致成本加大，效率降低。
說平衡沒有效率，并不是完全批判平衡。企業(yè)守正是必需的，守正是基礎、是保障，但一味守正是無法出位的，必須出奇。平衡就是守正，打破平衡就是出奇。從這個意義上說，規(guī)范的管理是守正，適當的機會主義就是出奇。所以說，**是創(chuàng)造世界的力量，平庸是維持世界的力量。
制度、效率、平衡、守正、出奇等問題在現實中如何把握與拿捏才合理，書上沒有答案，別人也給不了你答案，因為這些問題的背后面對的是一個個不同的人。你所在環(huán)境中的人是獨一無二的，這就需要你自己去把握，掌握好度，學會用人之道，懂得管理的虛實結合。只有在實踐中不斷摸索，你才能找到適合自己團隊的成功路徑。
這本書是我十余年的實踐與心得，讀者可以帶著批判的眼光來讀，在實踐中一一驗證、甄別，希望它能為你所用！
1
公司做不大也死不了的癥結
十八羅漢陣的啟示
打天下千萬不要做守天下的事情
超過需求的意外收獲是毒藥
不搞人治，但人的作用不可輕視
行霸道可開創(chuàng)局面，行王道則基業(yè)長青
要不得的公平
沒有記錄的公司遲早會倒
醬油瓶子倒了怎么辦
十八羅漢陣的啟示
對于同一套管理系統(tǒng)，在有的人手里牢不可破，在有的人手里卻不堪一擊。所以說，有問題的不是系統(tǒng)，而是人。企業(yè)的管理系統(tǒng)，需要全體管理者共同呵護，如此方能維持企業(yè)的正常運轉。
小時候看電影《少林寺》，對武藝高強的和尚羨慕不已。但后來再看少林題材的電影，對個人英雄卻不再崇拜，反而比較喜歡十八羅漢陣。
只有武藝十分高強的人才可能闖過十八羅漢陣，相比之下，十八羅漢陣對每個成員的要求要簡單一些。這些成員通過配合、協(xié)作，形成遠大于十八人之力的威力，讓破陣變得非常不容易。
這就是系統(tǒng)的威力！這套陣法系統(tǒng)是強大的，可以實現很多個人不能實現的事情。然而，它又是脆弱的，只要找準破綻一擊而中，瞬間就可破陣。
企業(yè)管理與之道理相通，例子比比皆是。
原本定好的制度，在執(zhí)行過程中，許多違反了制度的員工和領導不去檢討、反思自己，反而質疑公司制度的合理性。
企業(yè)用了半年時間才建立起來的早會激勵系統(tǒng)，卻因為某個領導的一句話，不到一周就被徹底破壞。
管理者前腳剛制定出來的制度，后腳就被自己的特批打破。
……
企業(yè)花費巨大精力，打造管理系統(tǒng)，是希望借助系統(tǒng)的力量實現自動、自發(fā)的管理。系統(tǒng)沒有問題，有問題的是人。
人，會有什么問題呢？
人不去思考為什么會違反制度，不去想違反制度后應該受到的懲罰，反而都在思考一件事情：這項制度是不是有問題，是否合理？
有些口頭禪很常見：活人豈能被尿憋死！制度是死的，人是活的！
在這種思想的引導下，一個強大的系統(tǒng)，很快就被有一定權力的人找到了破綻，結果是什么呢？
強大的管理系統(tǒng)被破壞、瓦解！
系統(tǒng)還是那個系統(tǒng)，但每個上來使用的人都根據自己的喜好隨意更改，否則豈不是顯得自己一點兒想法都沒有？看來，蕭規(guī)曹隨也需要后來者的智慧，不是什么人都可以像曹參那樣“無所作為”的。
例如，每個朝代的制度都很完善，但同樣的一套制度，由不同的君主來執(zhí)行，取得的治國業(yè)績卻不同，這是為什么？
國家的制度沒有變，使用制度的人變了，于是一切都變了！同理，企業(yè)管理系統(tǒng)沒有變，使用管理系統(tǒng)的人變了，于是一切都變了！一樣的系統(tǒng)，不一樣的人，就會有不一樣的效果。
系統(tǒng)，在有些人手里變得強大，牢不可破。這樣的系統(tǒng)就是電網，有人觸碰即刻就會遭到電擊。
系統(tǒng)，在有些人手里變得脆弱，很容易崩潰。這樣的系統(tǒng)，有一個漏洞，就會有兩個、三個……*后百孔千瘡。
系統(tǒng)，其實很脆弱，形成一個約定俗成的行為習慣可能需要半年甚至一年的時間，而改變它只需要幾分鐘。所以，系統(tǒng)需要管理者共同呵護、共同捍衛(wèi)，從而保證企業(yè)的正常運轉。
打天下千萬不要做守天下的事情
打天下時，一切管理都應圍繞一個指標——銷售，任何干擾銷售的因素都要盡量淡化。這就是很多企業(yè)管理混亂卻成為黑馬的原因，不能不引起企業(yè)管理者的思考。
星期六，我與老板探討公司管理系統(tǒng)存在的問題，說到了快消品行業(yè)*重要的兩個要素——排面和陳列。對于公司是否應將這兩個要素導入業(yè)務員績效考核和客戶績效考核方面，我們產生了分歧。
老板：“排面、陳列是至關重要的，我們不抓過程就不會有好的結果，所以我們*好把陳列、排面導入客戶及業(yè)務員績效考核中去。你認為呢？”
我：“你說得很對。但很多時候對的東西不一定合適，有道理的話不一定會產生效果！就我們公司現在的狀態(tài)來說，全國只有六十名駐外的區(qū)域經理，而且除了西北地區(qū)和河南，其他地區(qū)客戶都很分散，有的一個省只有一個客戶，不太適合將他們導入考核中。我們去年做過嘗試，*后發(fā)現考核都是虛的。為什么呢？因為我們只有三個督導，根本督導不力。假設今年我們再上五個督導，這樣基本可以督導到位，但是八個人的督導隊伍，一年運行下來成本很大。我們現在對業(yè)務員及客戶的績效考核基本以結果為導向，如果非要考核排面、陳列，非要導入這套檢查督導系統(tǒng)，成本會增加很多啊�！�
老板：“我聽張文老師講，蒙牛之所以發(fā)展得這么快，就是因為三個業(yè)務員屁股后面跟一個督導，而且當時蒙牛也不是很大��！沒有檢查就沒有執(zhí)行力，不要害怕花錢，花這個錢會產生更大的效益�！�
我：“外界看蒙牛的成功，都以為看到了真正的原因，包括張文老師也在不停地宣講蒙牛的速度。的確，蒙牛創(chuàng)造了奇跡，但是我們得思考，這樣的奇跡為什么沒有被第二家企業(yè)創(chuàng)造過？蒙牛的速度和奇跡不可復制！我們以為看到了蒙牛成功的原因，其實只是看到了冰山浮在水面上的部分，而水下看不見的部分更大，那部分才是真正的原因。
導入督導系統(tǒng)一定會產生效益，這個我也不否認，相反我很認同。但是，這套系統(tǒng)真的適合我們現在導入嗎？我們現在是在打天下，打天下需要管理系統(tǒng)簡單有效，不能復雜。它*重要的指標就是銷量，唯業(yè)績論英雄，只有如此，才能激勵員工攻城略地，快速占領市場。等我們占領了市場，再導入督導系統(tǒng)，性價比才是**的。所以我的意見是：過兩年再正式導入督導系統(tǒng)更合適，現在我們只需要有三個人督導陜西大本營即可，也能產生實際的效益。很多考核看起來很美，運行起來都是虛的（也跟運行的方式及團隊有關系）……”
老板有些不愉快地說：“那你看吧，我覺得陳列、排面很重要，不考慮好像不太合適�！保@然我并沒有完全說服他，至少當時看起來是這樣的。）
以上是我摘取的我們對話的一部分。關于這一話題，業(yè)內主流的觀點也許很適用于大企業(yè)的績效考核模式，但未必適合自己的企業(yè)。個人觀點是：打天下千萬不要做守天下的事情！企業(yè)打天下時不要太規(guī)范，規(guī)范并非在任何時候都適用。有時候，故意的不規(guī)范會帶來更多的業(yè)績神話，就像華為技術有限公司，其早期的分錢模式充滿著創(chuàng)造神話的機會，這樣才刺激，才能在**限度上產生創(chuàng)造業(yè)績神話的英雄。
任何制度的運行，本身都是有成本的。企業(yè)打天下時，一切管理都應圍繞一個指標——銷售，任何干擾銷售的因素都要盡量淡化。打天下需要厚此薄彼，如此方能生存，方能求得發(fā)展。這也是我們所看到的許多企業(yè)管理不規(guī)范甚至堪稱混亂卻屢屢創(chuàng)造神話、成為黑馬的原因。這一點不能不引起企業(yè)掌舵人和企業(yè)組織架構設計者、管理系統(tǒng)設計者們的思考。
超過需求的意外收獲是毒藥
對一個極度饑餓的人來說，給他**碗飯是救命；第二碗飯是滿足；第三碗飯則是毒藥。等到他吃第三碗飯時，飯的價值對于他而言，已經完全發(fā)生了變化，他哪里還能體會“粒粒皆辛苦”的意義呢？
有這樣一個流傳很久的故事：一個農夫意外地撿到一只撞死在樹上的兔子，大喜之余，他決定不再努力耕田，而是整天守在樹前等待再次有兔子撞死。
從管理的角度來講，應該說是那只兔子害了農夫。本來，農夫好好地耕田，也就會好好地過完一輩子，可偏偏上天派給他一只兔子。其實上天也是好意，覺得農夫過于辛苦，所以給他一些恩惠。但是這些恩惠是一種意外的收獲，大大超出了農夫的需求，反而害了他。從管理學的角度來講，對于任何人而言，超過需求的意外收獲都是毒藥。
對一個極度饑餓的人來說，給他**碗飯是救命，第二碗飯是滿足，第三碗飯則是毒藥。等到他吃第三碗飯時，飯的價值對他而言，已經發(fā)生了徹底的變化，他哪里還能體會到“粒粒皆辛苦”的意義呢？
所以，許多管理者在給員工的薪資待遇體系當中，設計有基本工資和提成比例�；竟べY是每個員工獲得安全感的保障因素，這些因素是必須有的，你有并不能說明什么，因為公司每個員工都有。但是，作為保障因素的基本工資若是沒有，就會引起員工的極大騷動，因為保障因素在員工的認識當中是必須有的。而我們許多管理者在薪酬體系當中錯誤地把激勵因素當作保障因素。
例如有家公司，定期搞一些員工聚餐的活動，管理者出此計策是因為覺得大家比較辛苦，所以慰勞慰勞。但到了*后，因為處理不當，員工把此行為當作公司在一定時期內必須做的事情，即把原來的激勵措施當成了必須有的保障措施。這完全違背了管理者的初衷，增加了管理成本，不僅沒有取得應有的效果，反而還起了相反的作用。
就像那個農夫，是那只兔子害了他！
所以，從管理學角度而言，超過需求之外的意外收獲都是毒藥。管理者要合理設計薪酬體系，以免再次錯誤地給員工意外的兔子。
不搞人治，但人的作用不可輕視
有了好的管理制度，并非就萬事大吉了。合適的管理系統(tǒng)和能駕馭這套系統(tǒng)的人缺一不可，沒有足夠經驗和相應能力的管理者，再好的制度也白搭！
先看兩個真實的案例。
公司的銷售內勤人員劃歸財務部門后，管理混亂，導致人員頻繁更換，給客戶帶來極大的影響。更重要的是，在這樣的情況下，財務部門的領導還說不敢管她們，比如犯了錯誤，按照制度是要處罰的，可是財務部門領導說不敢處罰，理由是“一旦處罰，她們立刻就說不
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