企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領導人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)�！邦I導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的實踐，對于企業(yè)制定領導人才繼任計劃和培養(yǎng)各級領導人才具有重要的指導作用。
本書的鮮明特點是：
領導力開發(fā)的系統(tǒng)模式
績效提升的行動指南
繼任計劃的全新方法
教練輔導的強大支持
職業(yè)發(fā)展的專業(yè)寶典
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：領導技能——培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
? 領導力發(fā)展的圣經(jīng)
領導梯隊模型已經(jīng)在全球500強企業(yè)中普遍應用，是企業(yè)制定領導人才繼任計劃和培養(yǎng)各級領導人才的路徑指南
“領導梯隊模型改變了我與員工的對話內(nèi)容，”一家快速消費品公司的首席執(zhí)行官說，“現(xiàn)在，我們將更多的精力放在公司的戰(zhàn)略和人才上，而不僅僅著眼于銷量和收入�！�
“領導梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進組織中的職責配置，”一位大型采礦公司的首席執(zhí)行官說，“這讓我們在提高基層生產(chǎn)力和運營業(yè)績的同時，騰出更多的精力關注企業(yè)的未來�！�
“現(xiàn)在，我們將重點放在開展與各個領導層級相匹配的技能培訓上�！�
“我們的繼任計劃如今已重點關注領導潛質(zhì)的內(nèi)在含義以及工作表現(xiàn)。”
“有了對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓上做得更出色�！�
讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經(jīng)驗，為領導梯隊模型的改進提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方面比第1版中描述的內(nèi)容更為有效。我們希望將自己所學到的知識傳授給更多的人，使更多的企業(yè)能夠?qū)⒆约旱念I導梯隊價值最大化。
自本書第1版出版以來，在與100多家企業(yè)的合作中我們使用了領導梯隊模型。許多世界上最優(yōu)秀、最成功的企業(yè)都將領導梯隊模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經(jīng)歷的“領導力發(fā)展階段”，并根據(jù)各個領導層的具體職責和工作理念，來協(xié)助企業(yè)完成領導者的選拔、培訓和評價。
我們修訂本書所采用的方式與傳統(tǒng)方式略有不同，我們決定不更新每一章節(jié)的案例和發(fā)生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業(yè)人物目前的狀況已經(jīng)和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例并不都是最新的，但是它們符合本書想要表達的觀點，于是我們決定依舊保留這些內(nèi)容，在每章最后增加兩個重要的模塊。一是“一線觀察”，讓我們能夠?qū)δＰ妥龀鲞m當?shù)男薷模窒砀嗟陌咐�，并以近十年來世界各地多家企業(yè)的工作經(jīng)驗為基礎，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對讀者提出的一些常見問題進行了回答。
希望我們的工作成果，這本新的“增強版”《領導梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。
作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領導人提供常年的管理咨詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源于其過人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場環(huán)境下，透過企業(yè)的復雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾高居《紐約時報》暢銷書排行榜。
斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter）
德羅特人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負責人，是通用電氣繼任計劃系統(tǒng)的早期設計者與實施者之一。
詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
獨立咨詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領導力發(fā)展中心高管培訓和領導效能開發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。
譯者
徐中，領導力學者、創(chuàng)業(yè)教練，學堂在線中國創(chuàng)業(yè)學院頻道主任、北京創(chuàng)一教育科技有限公司總裁，清華大學經(jīng)管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master）。
林嵩，清華大學管理學博士，現(xiàn)為中央財經(jīng)大學商學院工商管理系主任，副教授。
雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現(xiàn)為中央民族大學外國語學院講師。
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 // 001
第1章 概述：領導力發(fā)展的六個階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 019
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 023
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官 // 026
領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領導梯隊的各個階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038
初任經(jīng)理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰(zhàn)術 // 048
誰來負責：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型 // 053
第3章 從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 057
部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象 // 060
部門總監(jiān)該做什么 // 061
如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉(zhuǎn)型 // 065
第4章 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理 // 074
戰(zhàn)略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 093
轉(zhuǎn)變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問題 // 097
學會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務的挑戰(zhàn) // 101
領導力轉(zhuǎn)型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 // 105
第6章 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理 // 118
把業(yè)務部門與整個公司聯(lián)系起來 // 120
管理新發(fā)現(xiàn)的領域 // 121
警示信號 // 124
培養(yǎng)集團高管：培訓、評價和體驗 // 125
第7章 從集團高管到首席執(zhí)行官 // 134
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 // 136
挑戰(zhàn)二：設定公司發(fā)展的方向 // 137
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力 // 138
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位 // 139
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉(zhuǎn)變 // 142
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號 // 145
培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級 // 147
確保首席執(zhí)行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章 業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170
明確職責的相關討論 // 171
界定績效標準 // 174
通過績效標準培養(yǎng)領導者 // 178
實現(xiàn)全面績效的策略 // 182
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關系 // 189
第10章 繼任計劃 // 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能 // 199
設置清晰的潛能評價標準 // 201
如何執(zhí)行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人才 // 218
讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽反饋意見 // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標志 // 240
企業(yè)職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業(yè)職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246
培養(yǎng)企業(yè)職能主管 // 248
第13章 教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時放手 // 262
從領導力發(fā)展的角度重新定義教練式領導 // 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人才發(fā)展更加簡單可行 // 277
向董事會提供見解和信息 // 279
首席執(zhí)行官 // 281
集團高管 // 283
事業(yè)部總經(jīng)理 // 284
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管） // 285
部門總監(jiān) // 285
一線經(jīng)理 // 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
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