管理是經(jīng)典而非時尚與企業(yè)界的朋友們在一起討論管理的問題，常常感受到一些認知的困難，這些困難使我不得不檢討和重新審視：是不是對于規(guī)律性的認識不足夠？是不是沒有把握最基本的內(nèi)涵？是不是沒有了“初心”而忘了“為什么出發(fā)”？回答這些問題的一個途徑，在我看來是回歸經(jīng)典著作，通過對核心概念和基本知識的理解，去尋找發(fā)展中規(guī)律性的認識，來生成我們的心智與能力。
　　華章出版20年，其經(jīng)典著作不斷傳遞給讀者，讓我受益。蘇格拉底認為，知識的唯一功能是自知，促進個人在智力、道德和精神層面的成長，而對禪宗和道家而言，知識也意味著自知，并視其為獲取智慧達到頓悟之途。對于知識的意義，東西方先哲不約而同地闡述相同的認知，這也是支持我不斷閱讀和理解經(jīng)典著作的驅(qū)動力。
　　今天的管理遇到了什么這是一個很重要的話題。最近5年來我被追問的最多的是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，管理理論是否過時了？比如，《人力資源管理》期刊問了我?guī)讉�問題，我想這些問題的提出，也一定是大家關注的問題，我嘗試著回答給雜志社，現(xiàn)在也附上這些問題以及我對這些問題的回答。
　　《人力資源管理》編者按當前，企業(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境迅速變化，倒逼組織變革，人力資源管理也面臨相應的模式創(chuàng)新。舊的人力資源管理邏輯似乎已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求，一個個有悖于傳統(tǒng)的理念被實踐者和學者們提出，甚至連拉姆?查蘭這樣的大師都提出了“分拆人力資源部”。毫無疑問，人力資源管理正處于“變局”之中，但未來這一職能該何去何從，卻似乎存在諸多分歧�？梢悦鞔_的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，早一天奔赴未來。鑒于此，我們擬邀請五名國內(nèi)頂級人力資源管理學者相聚圓桌，共同探討若干主題，為實踐界出謀劃策、正本清源。相關主題如下（下面就是問題以及我的答案）。
　　問：無邊界組織。當前，科層組織似乎越來越跟不上企業(yè)靈活對接市場的需求，反而讓企業(yè)養(yǎng)上了大企業(yè)病，決策遲緩，聽不到市場的聲音。有的企業(yè)提出“去中心化”“去掉中層”“把決策權(quán)交給一線”，無邊界組織似乎成為了趨勢。您認為這種趨勢會繼續(xù)下去嗎？這種趨勢是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中新興企業(yè)的專利，還是會蔓延到傳統(tǒng)企業(yè)？答：“無邊界組織”改為“無邊界管理”也許會更合適一些。因為組織本身的定義決定了它的屬性，關于組織用巴納德的定義比較容易理解，他說：“當兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時，在我看來就形成了組織�！比绱丝磥�，組織的邊界不是形式上的，而是實質(zhì)上的，那就是“系統(tǒng)協(xié)調(diào)彼此的行為”。你也可以認為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，協(xié)調(diào)行動達成組織目標是根本的屬性，所以我更傾向于“無邊界管理”而不是“無邊界組織”。因為如果要協(xié)調(diào)彼此的行為，就需要各自承擔各自的職責，各自完成各自的任務，每個人需要為組織目標做出貢獻。
　　我認同今天的技術(shù)與環(huán)境變化，需要為個體創(chuàng)造柔性化的組織平臺，需要設計更加扁平化的結(jié)構(gòu)，讓個體可以獲得更有效的信息、更多的授權(quán)，以及更快速的決策效率。這意味著組織需要有好的信息平臺、有效的溝通、承擔責任以及自律的文化，這些都是讓組織更加扁平的基礎條件。這些不是互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的專利，而是一個良好組織本身的特點，優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以做到。
　　問：內(nèi)部市場化激勵。企業(yè)似乎越來越重視在內(nèi)部引入市場的力量，把企業(yè)做成市場。海爾的人單合一、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、澳洋順昌的內(nèi)部公司制、盛大的游戲化管理似乎都是希望打造一種靈活的激勵模式。傳統(tǒng)的薪酬模式是為能力、崗位和績效付薪，分為崗位工資、績效工資和福利三大部分，這種傳統(tǒng)模式會被顛覆嗎？答：內(nèi)部市場化激勵是我非常認同的方式。隨著個體能力及創(chuàng)新的強化，如何為個體提供直接的價值創(chuàng)造平臺，應該是企業(yè)激勵的一個挑戰(zhàn)，而內(nèi)部市場化剛好可以解決這個問題。在一個需要創(chuàng)新、需要擁抱變化的經(jīng)營環(huán)境中，個體創(chuàng)新成為最重要的方式，這就要求企業(yè)能夠提供這樣的創(chuàng)新平臺，也需要企業(yè)能夠真正幫助到每個個體運用創(chuàng)新提升企業(yè)經(jīng)營的能力和水平，而組織管理的核心命題是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享。前提條件是價值創(chuàng)造能夠被激發(fā)出來，這就首先要求提供價值創(chuàng)造的平臺，所以內(nèi)部市場化就是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的平臺。傳統(tǒng)的薪酬模式并不會被顛覆，因為不同的個體在組織中需要承擔不同的職責，采用什么樣的激勵方式，取決于價值創(chuàng)造本身，而不是激勵方式本身。如果一個職責或者崗位的價值創(chuàng)造，采用傳統(tǒng)的薪酬方式已經(jīng)可以達成共識，能夠做到有效的價值評價和價值分享，我相信這種方式依然有效。
　　問：去人力資源管理。當企業(yè)實現(xiàn)了無邊界組織和內(nèi)部市場化交易，人力資源管理似乎就成為了約束資源配置的負擔。因為人力資源部不用再去做配置，人才可以自動流入、流動和流出；人力資源部不用再去做激勵，人才可以自動經(jīng)營自己。那么人力資源這項職能應該被刪除嗎，如同政府放開對于資源配置那只看得見的手？如果人力資源部不應該被刪除，那么人力資源部的職能是否應該有新的變化？答：人力資源部的職責不是狹隘地配置人力資源以及人員激勵，在我看來，人力資源部更應該是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障部門，這就要求人力資源部理解并落實戰(zhàn)略所需要的與人相關的一切活動。事實上，企業(yè)的人力資源工作是管理者自身的職責而非人力資源部的工作，對于一個管理者來說，他的主要工作就是激發(fā)人去實現(xiàn)組織的目標，如何讓每個人能夠勝任工作并為組織創(chuàng)造價值，這是對管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能夠讓管理者有效地發(fā)揮自己關于人力資源的職責？這就需要人力資源部提供專業(yè)服務，并給予足夠的支撐，這種專業(yè)的要求不是越來越少，而是越來越多。也許人力資源部未來會更換新的名稱，但是這個部門本身是不會被刪除的。
　　問：速成化培訓�，F(xiàn)在有的企業(yè)完全放棄了培訓，如拍攝紙牌屋的Netflix（奈飛公司），它們只和成年人玩，認為培訓是員工自己的事。即使在一些繼續(xù)保持了培訓職能的公司，它們對培訓也失去了耐心，希望有一種速成的模式，比如，由于知識的快速迭代，很多企業(yè)已經(jīng)放棄了對知識的培訓。您認為，企業(yè)的培訓以后還會是人力資源管理的主要職能嗎？如果這項職能被保留，會走向何方？答：企業(yè)如何培訓才能夠應對今天對知識和能力的要求，的確是人力資源部以及企業(yè)都需要面對的挑戰(zhàn)�？傮w上來講，培訓的多元化、多渠道化、多形式化已經(jīng)成為現(xiàn)實，并且會有越來越多的技術(shù)導入到學習與培訓中，我甚至無法設想培訓會變成什么樣子，只是知道培訓無論在內(nèi)容還是形式上都會生發(fā)出無數(shù)的創(chuàng)新來，真的是很值得期待的事情。但是無論發(fā)展的速度有多快，知識和能力的累積是企業(yè)必須解決的問題，知識本身可以“拿來主義”，但是也必須是一個“自我更新”的過程，如果不在知識培訓和學習上投入，企業(yè)無法真正擁有屬于企業(yè)自己的“知識”，因此這項職能不可能被取消。我還無法去判斷未來如何走向，但是有兩點肯定是明確的：第一，知識培訓一定與技術(shù)變化組合在一起；第二，能力培訓一定與經(jīng)營實踐組合在一起。把握這兩點，可以幫助我們更好地發(fā)揮培訓的價值。
　　問：人力資源效能。從2012年年底開始，人力資源效能（HumanResourceEffectiveness）一詞突然引起了實踐界的高度關注，老板們似乎希望直接向人力資源管理要結(jié)果。這讓很多人力資源（HR）不能適應，他們認為人力資源管理是潤物細無聲，是固本強基，這些要求未免太過苛刻。誰對誰錯，您怎么看？答：人力資源效能一詞引起高度關注，是一種非常正常的現(xiàn)象，因為“人力資源”已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“人力資本”，資本的核心是“增值”。企業(yè)家或者企業(yè)的管理者很清楚地知道，擁有能力和知識的員工不可能是企業(yè)的資源，一定是企業(yè)的資本，而對待資本的概念，就應該是投入產(chǎn)出的邏輯而非簡單地擁有的邏輯。大部分情況下，人們會更加關注員工所創(chuàng)造的價值，員工所帶來的企業(yè)應對變化的能力，員工所激發(fā)出來的創(chuàng)新與創(chuàng)造。這一切都是“效能”的內(nèi)涵。但是一方面要求HR部門能夠真正理解“人力資本”概念，也要求企業(yè)家能夠真正理解“人力資本”概念，雙方需要在共識基礎上，真正做好員工的價值創(chuàng)造這項工作。另外也要求HR部門轉(zhuǎn)變工作方式與邏輯，從以往關注人所帶來的成本，轉(zhuǎn)化為關注人所帶來的創(chuàng)造力；從以往關注高素質(zhì)人才的占比，轉(zhuǎn)化為關注高素質(zhì)人才的成長性。
　　問：幸福企業(yè)與中國式管理。員工幸福感（EmployeeWell-being）是人力資源管理關注的另一個焦點，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等企業(yè)都成為了“中國式管理”的標桿，這種不計代價的投入激勵，贏得員工的信任，再轉(zhuǎn)化為員工的高績效，似乎成為了一種自洽的邏輯。但也有人認為這種模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。您認為，這是打造幸福企業(yè)的正途嗎？這種模式能不能稱之為“中國式管理”？答：員工幸福感是一個我非常喜歡的話題，也安排研究生去做跟蹤和研究。特別是海底撈的標桿作用，讓很多企業(yè)看到了可以學習和借鑒的可能。任何一家企業(yè)在構(gòu)建自己的“員工幸福感”的時候，模式應該都不一樣，因為這需要基于企業(yè)實際的情況以及擁有的前提條件，所以我不會簡單評價這些企業(yè)的探索屬于哪一種模式，是不是老板打造出來的烏托邦。因為這些都已經(jīng)是真實的存在，如果從企業(yè)管理的角度去看，這樣的組織氛圍和員工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我們學習和借鑒。如果海底撈或者其他企業(yè)的模式被世界公認，或者全球同行學習，我認為那的確可以稱為“中國式管理”，就如日本創(chuàng)造的“精益制造”。但是，在中國企業(yè)還未能成為全球企業(yè)標桿的時候，“中國式管理”還未形成。
　　問：效能和幸福如何平衡？近年來，人力資源管理領域的兩大熱詞是“人力資源效能”和“員工幸福感”。兩者似乎是一對矛盾：前者關注的是組織獲得的回報，關注如何用最少的人形成最大的產(chǎn)出；后者關注的則是員工獲得的回報（心理、生理、社會感受），關注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。兩者在現(xiàn)實中應該如何平衡？答：我沒有把“效能”和“幸福感”放在對立的層面去思考，反而認為有“效能”才會有“幸福感”�！靶腋８小北旧砭桶�含著一個人在組織中被認可，擁有組織提供的平臺并創(chuàng)造屬于自己的價值，后面這三點我想就是“效能”內(nèi)在的意義。從這個意義上講，我堅持兩者是統(tǒng)一的。如果認為組織關注用最少的人形成最大的產(chǎn)出是“效能”的核心，這個理解有失偏頗，效能一定是用人少、產(chǎn)出大，但是這不意味著對一個人的投入少，更不意味著對一個人的尊重少，相反應該是多。同樣的道理，如果認為員工關注“在最少的投入中獲得最大的收益”就是“幸福感”的核心，這個認識則是一個根本性的錯誤。員工用自己投入和所得的比較來感受幸福，表面上看是沒有問題的，但是也要相信一個對于“幸福感”有愿望的員工，一定能夠理解“幸福不會從天上掉下來”的道理，所以我所認識的大部分員工更關注組織提供的機會、平臺和學習的機會，認為這是更重要的幸福來源，員工更關注公司的平等與分享、尊重與互助，這也是幸福的來源。也許我的理解有偏頗，供參考。
　　在回答這些問題的時候，我也在內(nèi)心反問自己，為什么這些問題會存在？在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發(fā)現(xiàn)，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，只要有新概念、新理論或者新觀點、新模式出現(xiàn)，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅�，F(xiàn)在又走到另外一個方向，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質(zhì)疑管理，甚至認為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會有新時尚，管理已經(jīng)過時。但是我們最需要學習的不是時尚，而是經(jīng)典；不是概念，而是規(guī)律。讓我們來看看過去這30年間，我們都學習了什么。
　　管理到底能發(fā)揮什么作用從改革開放開始，管理終于來到中國人的日常工作中，1983年中國的大學開始設立有關管理學的專業(yè)，1992年開始設立工商管理碩士課程（MBA），2002年高級管理人員工商管理碩士課程（EMBA）獲得批準，有關管理知識和概念的普及教育如火如荼地在中國大地展開，這種對管理知識和管理理論的學習，配合著中國30年改革開放而煥發(fā)出驚人的魅力。
　　通過培訓和學習，人們了解到幾乎與世界同步的所有管理知識。1911年泰勒開始讓管理變成科學，隨后分工理論成為管理的核心認知。20世紀40年代的人際關系訓練被看作組織成功的關鍵，而在50年代，彼得?德魯克先生提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大家覺得只要目標達成，一切問題都可以解決。隨著管理的深入，發(fā)現(xiàn)雖然目標實現(xiàn)了，可是很多問題沒有得到根本上的解決。于是分權(quán)化成了最佳方法，大家原認為讓人有平臺就可以了，卻發(fā)現(xiàn)給了平臺和權(quán)力，并沒有解決更多的問題。進入70年代，人們看到了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)運用戰(zhàn)略資源獲取核心競爭力。80年代，因為日本的成功，企業(yè)文化作為管理理論進入人們的視野。90年代因為技術(shù)的發(fā)展，新方法更是層出不窮。到21世紀，又是管理創(chuàng)新理論引領變化。對于中國企業(yè)來講，所有的管理理論和方法都是需要面對與接受的。而且，這些也基本都被我們的企業(yè)采納和實驗過了。但結(jié)果怎么樣呢？讓我們看一下現(xiàn)實的數(shù)據(jù)。
　　數(shù)據(jù)顯示，在2013年《財富》雜志世界500強榜單中，95家中國企業(yè)總收入比2012年榜單中的4.2萬億美元增長23.8%，但這些企業(yè)的平均利潤率卻由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企業(yè)中，僅有12家企業(yè)的利潤率達到10%以上，另有11家500強中國企業(yè)在2012年出現(xiàn)了虧損。上榜公司的主體仍是國有企業(yè)，中國大陸85家企業(yè)中，國有企業(yè)占到九成以上。中國大陸新增加的16家企業(yè)中，有14家是國企（包括金融類國企），僅有兩家為民營企業(yè)。中國95家上榜企業(yè)利潤總額約2656億美元，9家銀行利潤占據(jù)中國所有上榜企業(yè)利潤總額的55.2%。蘋果2012年的利潤差不多420億美元，而聯(lián)想的利潤只有6億多美元，連蘋果的1/80還不到。從銷售收入來講，聯(lián)想僅相當于蘋果的1/5。
　　這些數(shù)據(jù)能夠說明，即便是中國規(guī)模最大的公司，在經(jīng)營水平和盈利能力上，與世界同行有著巨大的差距，原因是什么？中國企業(yè)動用的資源不亞于其他地區(qū)企業(yè)，中國企業(yè)的學習能力不亞于其他地區(qū)企業(yè)，中國人的吃苦耐勞精神不亞于其他地區(qū)企業(yè)，如果從我的角度看，問題出在管理上，管理沒有讓人與資源組合在一起，發(fā)揮出應有的效率，產(chǎn)出應有的效益。
　　我們無法讓人與組織的效能最大化。對于個體來說，組織是很重要的，但為什么中國人組織不起來？魯迅先生說我們是一盤散沙。一些人把這歸結(jié)為人性，我沒有認同這種觀點。我認為是我們不懂管理，不知道如何運用管理來組合人與資源。我們不懂怎么把資源要素與人的需求以及人內(nèi)在的秉性組織起來，讓人發(fā)揮出最大的能量。每個人從天性上來講是絕對愿意發(fā)揮作用的，但是組織并沒有給他一個平臺，嚴格地說，不是組織沒有給予個體平臺，而是管理者沒有給予個體平臺。組織的管理到底起什么作用，管理者一直沒有搞懂。相反，一部分管理者覺得管理是屬于自己經(jīng)驗的部分，而且自認為管理經(jīng)驗豐富；一些管理者甚至不知道，正是自己成為組織的障礙，正是自己讓員工無法發(fā)揮效能，正是自己妨礙了組織效能。
　　可以肯定地講，我們的經(jīng)驗是解決不了多少問題的。是真的由管理者在決定管理績效，還是由管理自身的特性及規(guī)律在決定管理的績效？離開單個人的想法，組織的效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題，這些問題導致了我們的現(xiàn)實績效結(jié)果無比殘酷。同樣的資源和同樣的人組合在一起，因為管理者對于管理理解的不同，導致獲得的績效完全不同。世界500強企業(yè)的名單，再一次清楚地表達著這一點。
　　管理需要回歸經(jīng)典我們一直向標桿企業(yè)學習，比如沃爾瑪、蘋果、IBM、三星等企業(yè)，都是中國企業(yè)學習的對象，很多企業(yè)家對這些企業(yè)的理解非常深入，但是并未看到真正的學習成效。華為是個極為特殊的例子，任正非對于IBM的學習，采用了“先固化、再僵化、再優(yōu)化”的原則，花了10年的時間，終于讓自己具有了全球企業(yè)的視野和能力，并形成了華為獨特的發(fā)展模式和鮮明的企業(yè)文化。之所以其他企業(yè)非常困難，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果這個找不到，學標桿只是一個行為選擇，解決不了根本性的問題。
　　我們一直在進行企業(yè)改造。在這個層面上我認為大家的努力是對的。全球領先企業(yè)的很多地方值得我們學，可是在學的過程當中，我們并沒有“學”，反而在“創(chuàng)造”。一部分管理者把所拿來的東西“創(chuàng)造”性地借鑒，比如流程再造，很多企業(yè)都在創(chuàng)造性地使用，可是效果并不好。事實上，企業(yè)流程再造中最重要的東西，就是用系統(tǒng)支撐流程，所以流程再造并不是一種理論，流程是一種語言，是思維方式，是每個人的行為習慣。只有你改變行為習慣，打造流程系統(tǒng)，改變思維方式，企業(yè)再造才可以獲得成效。為什么這些東西我們做不到？因為我們不清楚最基本的東西是什么。
　　所以當華章提出回到經(jīng)典概念時，我非常佩服，因為這個努力方向是對的，從科學管理理論一直到管理創(chuàng)新理論，這些管理理論在最近30年間都引進中國，經(jīng)典著作的出版，本身正是為了解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望回歸到基本層面的根本原因。所以閱讀經(jīng)典著作是我自己的選擇，也是我給學生的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內(nèi)涵，更需要真正理解管理的本質(zhì)。
　　講授“組織行為學”這門課的時候有時覺得困難，上課時學生會問：“陳老師，您能幫我調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)嗎？”我說：“為什么要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？你的企業(yè)結(jié)構(gòu)是拿來做什么的？”他說：“現(xiàn)在都在講求扁平化結(jié)構(gòu)，我覺得我們也不能落后，所以應該調(diào)整結(jié)構(gòu)�！边@是學生向我咨詢的問題，但是如果是這樣的話，組織結(jié)構(gòu)的作用就沒有了。常常遇到學生這樣提出問題，這就表明大家對管理最基本的知識是欠缺的。所以當我們在學習一些最新理論的時候會遇到兩個難題：一個是最基本的知識基礎沒有；一個是對經(jīng)典理論的理解不夠。如果從這個角度上講，在基本概念沒有理解時，后期做的努力都是無用功。我們認識到這個世界的變化，但是如果最基本的認識沒有，就會使很多人面對變化時感到惶恐與迷茫。其實，如果你有經(jīng)典理論的認識，知道最基本的規(guī)律是什么，最基本概念的核心內(nèi)涵是什么，一切都會變得可以接受，并能夠有效地獲得幫助。
　　從事管理教育會遇到這樣兩個難題：第一是在最基本的理論上沒有做任何詮釋而把所有的理論教給了學生；第二是人們更關注權(quán)力而非責任，更關注自己而非組織。這兩個難題說明，管理者所擁有的知識未真正觸及最基本的部分。當你對管理的基本理論、基本概念的內(nèi)涵理解不夠的時候，你所擁有的管理知識也許無法幫助你創(chuàng)造價值，所以你必須知道管理最基本的含義是什么—你需要回歸經(jīng)典。
　　源于這樣的認識，我認真去閱讀和理解管理學的經(jīng)典著作，并把這些閱讀的感悟記錄成冊，分享給大家。這些感悟只是我自己的心得，并不能夠代表這些經(jīng)典著作本身，我非常強烈地建議，各位去閱讀經(jīng)典著作本身，相信你的收獲會給你極大的幫助。我之所以愿意寫作此書，一方面想對華章表示敬意，它用20年的時間，堅持出版這些經(jīng)典著作，這是一件非常需要毅力和投入的事情；另一方面想啟發(fā)大家對經(jīng)典著作的關注和興趣，因為自己受益良多。
　　本書是純粹的個人閱讀筆記，一家之言，所以一定有很多不當之處，請原諒。
　　陳春花2014年9月19日于北京