本書被奉為引導界地標性讀物，為咨詢師、引導者、教練、培訓者及幫助組織提升創(chuàng)造力和問題解決能力的人提供必要資源，教你如何建立引導角色、幫助組織實現(xiàn)更高績效、幫團隊快速建立信任等。本書包含基于前沿研究的更新內容，并修正了團隊有效性和相互學習的模型，還展示了如何用專業(yè)引導技巧推動六西格瑪和精益改進過程，為培訓創(chuàng)建一個心理安全的學習環(huán)境、幫助教練實時處理團隊和個人問題。此外，新增一章介紹如何用會議技術引導虛擬團隊。

    羅杰·施瓦茨 Roger Schwarz & Associates的創(chuàng)始人和總裁。該咨詢公司致力于幫助人們通過改變思維和行為方式，以提升業(yè)績和擴展人際關系。在過去的25年中，他通過在引導、團隊建設和領導力等領域提供咨詢、教練、教授及演講服務來幫助團隊和組織發(fā)展。他的客戶包括財富500強公司、聯(lián)邦政府、州立政府、教育機構及非營利組織。他的著作The Skilled Facilitator被奉為引導領域的參照標準。
    劉濱曾擔任某地產(chǎn)公司商學院執(zhí)行院長，之前在多家外企從事培訓管理及業(yè)務管理。中歐國際工商學院MBA。他對于提升員工乃至組織績效以及改善員工與組織之間的關系等方面的話題一直比較感興趣。《商業(yè)評論》曾發(fā)表他撰寫的《我們如何做案例復盤》一文，介紹他采用關鍵決策法（CDM）萃取專家解決復雜難題的思路，這對于提升組織能力意義重大。

第1部分基石
第1章專業(yè)引導技巧 2
需要團隊引導 2
絕大部分需要引導技巧的人并不是引導師 2
這本書為誰而寫 3
何謂專業(yè)引導技巧 6
體驗專業(yè)引導技巧 9
讓專業(yè)引導技巧變成你的一部分 10
小結 11
第2章引導師和其他引導角色 12
選擇引導角色 12
擔任多種引導角色 22
何時適合放棄引導師角色 23
整個團隊是你的客戶 26
對于團隊結果，你所肩負的職責是什么 26
小結 30
第3章你的思維方式?jīng)Q定你的引導方式 31
你的思維方式：你的心智模式就如同操作系統(tǒng)那樣 31
兩套心智模式：單邊控制模式與交互學習模式 33
你的思維方式不是你所認為的那樣 33
CIO團隊調研反饋案例 34
單邊控制模式 36
單邊控制模式的價值觀 38
核心假設 40
單邊控制行為 42
單邊控制模式的結果 45
放棄―控制模式 49
單邊控制模式如何強化其自身 50
我們如何學習單邊控制模式 51
從單邊控制模式轉為交互學習模式 52
小結 52
第4章引導時采用交互學習模式 54
交互學習模式 54
交互學習模式的價值觀 61
交互學習模式的假設 70
交互學習模式的行為 72
交互學習模式的結果 75
交互學習模式的強化循環(huán)圈 78
是否有的時候單邊控制模式效果更好 78
小結 79
第5章交互學習模式的八種行為 80
展現(xiàn)八種行為 80
行為1：陳述觀點并真誠發(fā)問 82
行為2：分享所有相關信息 86
行為3：使用具體例子并就重要詞匯的含義達成一致 88
行為4：解釋你的推理與意圖 91
行為5：聚焦利益而非立場 93
行為6：檢驗假設和推論 94
行為7：共同謀劃下一步 105
行為8：討論不便討論的話題 107
學習如何展現(xiàn)這些行為 109
小結 110
第6章設計和打造有效團隊 111
團隊有效性模型是如何幫助你及你所服務的團隊的 111
工作團隊和團隊的區(qū)別 112
打造團隊的要素是什么 112
互相協(xié)助將如何影響你和團隊及工作團隊之間的合作 117
團隊有效性模型 117
你設計團隊時的心智模式是什么 121
團隊結構、流程和情境 122
團隊結構 123
團隊流程 128
團隊情境 131
跨組織的團隊和工作團隊 137
幫助設計或重新設計團隊或工作團隊 137
幫助重新設計現(xiàn)有團隊 139
小結 140
第2部分對團隊做出診斷并實施干預
第7章使用六步驟交互學習模式循環(huán)實施診斷和干預 142
你需要診斷什么 143
你需要干預什么 145
交互學習循環(huán) 145
小結 148
第8章如何對團隊做出診斷 149
步驟1：觀察并做出選擇 149
步驟2：賦予意義 155
步驟3：選擇如何做出回應 161
診斷行為中的挑戰(zhàn)以及如何管理這些挑戰(zhàn) 168
小結 173
第9章如何對團隊實施干預 174
實施干預步驟的主要要素 174
使用交互學習模式循環(huán)實施干預的例子 176
步驟4：檢驗觀察 178
步驟5：檢驗意義 180
步驟6：共同謀劃下一步 183
如何從一個干預步驟前往另一個干預步驟 185
仔細斟酌你的用詞 188
小結 192
第10章診斷并干預交互學習模式行為 193
交互學習模式行為與其他基本規(guī)則有何區(qū)別 193
就干預交互學習模式行為訂立合約 194
對交互學習模式行為實施干預 197
行為1：陳述觀點并真誠發(fā)問 198
行為2：分享所有相關信息 199
行為3：使用具體例子并就重要詞匯達成一致 199
行為4：解釋你的推理與意圖 200
行為5：聚焦利益而非立場 201
行為6：檢驗假設和推論 202
行為7：共同謀劃下一步 203
行為8：討論不便討論的話題 205
小結 205
第11章使用交互學習模式來改善其他流程與技巧 206
使用交互學習模式來診斷并干預其他流程 206
當團隊未能有效使用流程時做出診斷與實施干預 209
診斷并干預那些與交互學習模式不相一致的流程 210
診斷并干預支持交互學習模式的流程：精益與其他持續(xù)改善流程的方式 215
小結 218


第12章診斷并干預你和團隊的情緒 219
挑戰(zhàn) 219
人們的情緒是如何產(chǎn)生的 220
團隊如何表達情緒 222
管理你自己的情緒 223
決定如何干預 225
對情緒實施干預 228
幫助團隊成員有效地表達情緒 228
幫助人們減少防御性思維 231
幫助團隊表達積極情緒 233
當人們對你生氣時 234
吸取教訓 235
小結 236
第3部分同意一起工作
第13章訂立合約 238
為何訂立合約 238
訂立合約的五個階段 239
階段一：與主要客戶團隊成員進行最初的接觸 241
階段二：規(guī)劃引導 248
階段三：與整個主要客戶團隊達成一致 257
階段四：在引導中重新訂立合約 259
階段五：完成引導并做出評估 260
小結 261
第14章聯(lián)袂引導 262
決定是否聯(lián)袂引導 262
分工與協(xié)作 268
在分工中分配角色 271
與合作伙伴建立健康關系 272
與合作伙伴的總結 276
小結 276
第15章在自己的組織中擔任引導角色 278
內部引導角色的優(yōu)勢和劣勢 278
如何塑造你的內部引導角色 280
塑造你的引導角色 282
由外到內改變你的引導角色 288
小結 290
第4部分與技術同行
第16章使用虛擬會議技術 292
選擇使用何種虛擬會議技術 292
虛擬會議所帶來的挑戰(zhàn) 295
設計和引導虛擬會議來迎接這些挑戰(zhàn) 297
小結 301
后記 302