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我們不能用制造問題時(shí)的同一思維水平來解決問題。轉(zhuǎn)型所帶來的諸多挑戰(zhàn)不可能由一個(gè)人解決，尤其是居于領(lǐng)導(dǎo)者地位的那個(gè)人。

阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）

圣塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個(gè)中等面積的國家。然而，圣塔菲號無論是技術(shù)上、管理上還是士兵的情緒上都處于所屬艦隊(duì)的末端。L.大衛(wèi)·馬凱特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負(fù)責(zé)，他的每一個(gè)決定都關(guān)乎國家的安危。

船長打破了傳統(tǒng)觀念下領(lǐng)導(dǎo)者追隨者的領(lǐng)導(dǎo)模式，打造了領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者這一全新模式，同時(shí)完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任后的十年間，圣塔菲號依舊保持著優(yōu)良的操作水平和很高的成員晉升率，其領(lǐng)導(dǎo)模式無疑是留給領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織的寶貴財(cái)富。

作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種釋放人類才智和潛能的藝術(shù)。你也許可以通過金錢、職位、權(quán)力或脅迫獲取某人的支持，但是才智、激情、忠誠和頑強(qiáng)拼搏的精神只能建立在個(gè)人意愿的前提下。無論你處于組織系統(tǒng)的哪個(gè)位置，你都需要閱讀本書。

·領(lǐng)導(dǎo)者：如何釋放下屬的熱情、才智和能量

·員工：讓上級更放心地將決策權(quán)下放

·組織：優(yōu)化流程，建立更簡單、高效的激勵(lì)機(jī)制

·政府、企業(yè)、學(xué)校和家庭：揭示人與人的相處之道，具有普遍性

我們正處于經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展非常深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期之一，我們的首要工作由工業(yè)時(shí)代的控制轉(zhuǎn)為智能時(shí)代的釋放。我們要開啟領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者模式，在變化的環(huán)境中掌控全局，在轉(zhuǎn)型期逆勢生長。

人人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)者

所有人都備感沮喪。

我們當(dāng)中的大部分人都帶著傾其所有的決心開始改革。為了將工作做得更好，我們通常會想出許許多多的好點(diǎn)子。盡管我們愿意奉獻(xiàn)自己的才智，但每次得到的答復(fù)總是冷冰冰的：這不是你的本職工作這個(gè)想法之前嘗試過，沒用我們不應(yīng)該破壞良好的現(xiàn)狀。首創(chuàng)之舉總是伴隨著質(zhì)疑之聲。我們的諸多想法總是被忽略，取而代之的是對遵守常規(guī)流程的深信不疑。我們的工作被壓縮為看方抓藥，我們的創(chuàng)造力被看作是不安分的舉動(dòng)而被束之高閣。久而久之，我們會停止嘗試，變得循規(guī)蹈矩，渾渾噩噩。我們終將遞上辭呈，逃離這樣的厄運(yùn)。通常，這就是我們職場生涯的最終結(jié)局。

即使是最有潛力的員工也會經(jīng)歷這種螺旋式向下的進(jìn)化過程。比如，被一家市值為數(shù)十億美元的通信公司雇用的伊恩（Ian），本應(yīng)是模范員工，但他初次的工作經(jīng)歷使他心灰意冷，他發(fā)誓永遠(yuǎn)不回去。他現(xiàn)在是一名成功的企業(yè)家。當(dāng)我問他當(dāng)初為什么毅然決然地離開那家通信公司時(shí)，他告訴我：剛?cè)肼殨r(shí)，因?yàn)槊刻旎▋蓚€(gè)小時(shí)就能完成當(dāng)天的所有工作，所以我要求負(fù)責(zé)更多的工作。我是一位勤勤懇懇的年輕人，卻沒有任何決策權(quán)。他所創(chuàng)立的公司，以細(xì)致入微的領(lǐng)導(dǎo)力和極富創(chuàng)造力的產(chǎn)品聞名業(yè)界。

辭職后，伊恩找到了更令他滿意的方式去利用自己的時(shí)間。沒錯(cuò)，隨著時(shí)間的推移，最初的糟糕體驗(yàn)或許會有所改變，但誰又會將自己的職業(yè)生涯不，是自己的精力賭在一家墨守成規(guī)的知名企業(yè)的重大變革上呢？我想追尋自己的夢想，我也是這么做的。

并非只有你一個(gè)人跟早期在職場中的伊恩一樣。美國的員工滿意度正處于歷史最低水平，員工參與度和擔(dān)當(dāng)意識同樣如此。到2011 年11 月，9% 的失業(yè)率已持續(xù)了31 個(gè)月。你可能認(rèn)為所有員工都對自己的工作感到滿意，然而事實(shí)并非如此。

員工的懈怠導(dǎo)致生產(chǎn)力的喪失，并因此損失數(shù)十億美元。懶散、不滿、毫無擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工不僅腐蝕著組織的底座，而且挫敗著同事的斗志。在蓋洛普（Gallup）調(diào)查中，僅因生產(chǎn)力喪失而導(dǎo)致的損失就高達(dá)3 000 億美元。我的看法是，如果你看到了喪失工作的快樂所帶來的損失，那么喪失生產(chǎn)力所帶來的損失則顯得更加嚴(yán)重。

同樣備感沮喪的還有雇主群體。

如果你是一名雇主，由于員工們?nèi)狈で楹蛽?dān)當(dāng)意識，那么你想做的事情總會處處受限。你可能試圖激勵(lì)他們使用決策權(quán)，卻發(fā)現(xiàn)他們更傾向于服從命令。雖然許多授權(quán)模式都有不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn)，卻無法持續(xù)推進(jìn)。那些新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生希望上級開出藥方，他們只需按方抓藥。

甚至在最好的公司里，這種情況也屢見不鮮。例如，斯科特·梅什（Scott Mesh）是洛斯尼諾斯公司（Los Nions）的首席執(zhí)行官,該公司致力于有特殊需求的兒童的教育發(fā)展。近年來，洛斯尼諾斯公司多次榮獲紐約最佳雇主獎(jiǎng)。我見過斯科特的一些雇員，他們確實(shí)是一支高水平的精英團(tuán)隊(duì)。

然而，斯科特也有自己的煩惱：需要我親力親為的事情太多了。有些員工會主動(dòng)做好自己的工作擔(dān)當(dāng)、優(yōu)化、熱愛自己的工作，并取得好結(jié)果；有些員工則需要我不時(shí)地提醒可能他們不愿持續(xù)跟進(jìn)自己的工作或另有需求。

斯科特所遇到的情況并非個(gè)例。最近一組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：44%的商界領(lǐng)導(dǎo)者對于其員工的表現(xiàn)流露出失望的情緒。

無論是雇主還是雇員的煩惱，根本原因只有一個(gè)：我們當(dāng)下所信奉的領(lǐng)導(dǎo)模式已經(jīng)過時(shí)了。

問題的關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式

當(dāng)我在美國海軍服役時(shí)，我對過時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)模式有著親身感受。以下是我在海軍軍官學(xué)校的教科書里所學(xué)到的何謂領(lǐng)導(dǎo)者何謂領(lǐng)導(dǎo)力：

領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)、一門科學(xué)或一種與生俱來的天賦。領(lǐng)導(dǎo)者擁有至高無上的權(quán)力去指導(dǎo)其他人的想法、計(jì)劃和行動(dòng)，并通過這種方式獲得他人的服從、信任、尊敬和精誠合作。

換句話說，在海軍和大多數(shù)組織中，領(lǐng)導(dǎo)力就是控制和支配他人。它將世界分成對立的兩類人：領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者。當(dāng)下，我們所研究、學(xué)習(xí)和踐行的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力思想都是遵循領(lǐng)導(dǎo)者追隨者這樣一個(gè)大框架。由于這個(gè)模式與我們朝夕相處，所以它無處不在、無孔不入。在《伊利亞特》（ The Iliad）、《貝奧武夫》（Beowulf）和其他西方史詩巨著中所體現(xiàn)的也是這種模式。

它也出現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些最受歡迎的小說和電影里，比如，電影《怒海爭鋒》（Master and Command）。a

通過領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式，特別是在明察秋毫的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，我們可以完成許多壯舉。我們運(yùn)用此模式完成了農(nóng)耕技術(shù)的普及、埃及金字塔和工業(yè)革命時(shí)期的工廠建設(shè)，為人類創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。許多雇主因此發(fā)家致富，他們的追隨者也變得比以前更好。我們曾用領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式取得過如此驕人的成績，而且它非常吸引人，要放棄它也非常艱難。但是，此模式是在人們主要從事體力活動(dòng)的時(shí)代背景下形成的。因此，如果說哪種模式能夠最大限度地攫取人們的體力勞動(dòng)，非它莫屬。

到了現(xiàn)代，我們最重要的工作是心靈認(rèn)知，所以以體力勞動(dòng)為目標(biāo)的傳統(tǒng)模式無法成為腦力勞動(dòng)的最優(yōu)選擇也就不足為奇了。被看作是追隨者的人們有著追隨者般的期望和行為舉止。作為追隨者，他們擁有有限的決策權(quán)，幾乎沒有動(dòng)力去最大限度地釋放自己的才智、能量和熱情。那些唯命是從的人通常是用半速移動(dòng)，并未充分利用他們的想象力和首創(chuàng)精神。雖然這些問題對于駕駛?cè)龑觿潣獞?zhàn)船無傷大雅，但對于核潛艇的運(yùn)行來說，這些問題足以毀掉一切。

這是領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式公認(rèn)的一個(gè)局限性。

根據(jù)我們被教授的知識，授權(quán)可以解決這個(gè)問題。

許多授權(quán)計(jì)劃存在的問題是它們所傳達(dá)的信息和所采取的方法存在內(nèi)部矛盾。雖然它們所傳達(dá)的信息是授權(quán)，但所采取的措施是由我來授予你權(quán)力。從根本上看，這實(shí)際上是剝奪了員工的權(quán)力，淹沒了信息中著重傳達(dá)的內(nèi)容。

除此之外，在領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式中，組織的表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者的能力聯(lián)系緊密。因此，建立以人格品性為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力自然成為趨勢。只有短期成就獲得關(guān)注和贊賞，追隨者才會向領(lǐng)導(dǎo)者的人格品性靠攏。如果領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖事事親力親為并依靠自身人格品性，他們一旦缺席，將會給組織的表現(xiàn)帶來巨大影響。從領(lǐng)導(dǎo)者的心理來看，他們會將此看作是一種自我成就，極具誘惑力；從追隨者的心理來看，這是一種削弱集體智慧的做法。追隨者學(xué)會了讓領(lǐng)導(dǎo)者做所有決定，而不是充分參與到工作流程中去幫助提升組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

解決方案：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者模式

從本質(zhì)上看，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者模式與領(lǐng)導(dǎo)者追隨者模式是迥然不同的。前者的核心思想是：我們每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，當(dāng)所有人都成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們才能處于最佳狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)力并不是一種神秘莫測的才能，也不是某些人注定擁有而另一些人無從獲得的才能。作為人類，我們都是天生的領(lǐng)導(dǎo)者。我們需要將自身的領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用到職場的方方面面。

領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力模式不僅能使組織效率和人員士氣獲得提升，而且能使組織更加強(qiáng)大。最重要的是，這些提升是持續(xù)性的，與領(lǐng)導(dǎo)者的人性品格并無直接關(guān)系。這種模式具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力，不完全依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的一貫正確性。除此之外，越來越多的未來領(lǐng)導(dǎo)者將會從這個(gè)模式中自然而然地脫穎而出，它擁有一股無法阻擋的力量。

失敗乃成功之母

我的第一份工作是翻車魚號核潛艇a（USS Sunfish，SSN649）的下級軍官。從技術(shù)層面上看，我對于這艘潛艇的所有系統(tǒng)了如指掌，包括核反應(yīng)堆的具體運(yùn)行細(xì)節(jié)。一路走來，我一直都是一個(gè)敏而好學(xué)，不恥下問的學(xué)生。我以核動(dòng)力學(xué)院和潛艇軍官基礎(chǔ)課第一名的成績順利畢業(yè)。在這些高級課程和海軍軍官學(xué)校的訓(xùn)練中，我確實(shí)學(xué)到了關(guān)于潛艇和領(lǐng)導(dǎo)力的諸多知識。就海軍的核力量而言，專業(yè)技術(shù)的精通是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，我的首位船長的做法就是這一哲學(xué)思想的生動(dòng)體現(xiàn)。

作為一名唐突無禮、冷漠無情卻精通專業(yè)技術(shù)的船長，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，翻車魚號首次被調(diào)用即取得巨大成功。對于他的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，我深信不疑，仿佛事情本該這樣。在第一次和第二次調(diào)用任務(wù)的間隙，我們迎來了一名新船長馬克·佩萊斯（Marc Pelaez）指揮官（后來晉升為海軍少將）。一天，當(dāng)我們在大西洋海域進(jìn)行巡航訓(xùn)練時(shí)，海面平靜無事，通過潛望鏡，我看到一艘大型商船。雖然潛艇聲吶系統(tǒng)對其進(jìn)行了信號監(jiān)聽，但我們并不確定其所在范圍，因?yàn)樨?fù)責(zé)聲吶系統(tǒng)的船員所接到的命令是進(jìn)行被動(dòng)監(jiān)聽，這是一種常規(guī)模式。我將自己的突發(fā)奇想與負(fù)責(zé)聲吶的軍士長分享：如果我們使用主動(dòng)式聲吶向商船發(fā)出提示信號，這將是百利而無一害的。然而，這種舉措?yún)s極少被運(yùn)用。佩萊斯船長出現(xiàn)在我身邊：既然是這樣，為什么你不做呢？他當(dāng)然知道背后的原因?qū)⒙晠日{(diào)整為主動(dòng)模式需要船長的許可。帶著理解的語氣，他說：那你為什么不直接和我說船長，我計(jì)劃將訓(xùn)練期間的聲吶調(diào)整為主動(dòng)模式？

我嘗試了一下。

船長，我計(jì)劃將訓(xùn)練期間的聲吶調(diào)整為主動(dòng)模式。

非常好。他回答道。說完，他轉(zhuǎn)身離開，我獨(dú)自佇立在原地，第一次有了親自負(fù)責(zé)的感覺。

在接下來的半小時(shí)中，我們用聲吶的所有組合電子脈沖向訓(xùn)練海域附近的船只發(fā)出提示信號。我們讓每位聲吶成員觀摩這一過程，以便他們可以知曉主動(dòng)模式的聲吶聯(lián)絡(luò)是什么樣的。團(tuán)隊(duì)成員非常喜歡這種新穎的聲吶使用模式，聲吶軍士長也樂意訓(xùn)練他的下屬，我也鐘情于此。對我來說，親自嘗試負(fù)責(zé)制訂瞭望團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練計(jì)劃的能力和決策權(quán)成為我的一股強(qiáng)大的推動(dòng)力。我抱著期待的心情擁抱瞭望臺的值班時(shí)間。工作結(jié)束后，我會花幾個(gè)小時(shí)研究和設(shè)想訓(xùn)練瞭望團(tuán)隊(duì)的新方法。

在翻車魚號服役結(jié)束后，我在五角大樓擔(dān)任護(hù)旗侍從武官。之后，我來到國家海軍研究生院接受為期一年的俄語培訓(xùn)，并獲得國際安全事務(wù)碩士學(xué)位。經(jīng)過短暫休整后，19891991 年，我擔(dān)任威爾·羅杰斯號核潛艇（USS Will Rogers，SSBN659）a的高級工程師。

我自以為對領(lǐng)導(dǎo)力頗有見地，然而事實(shí)卻給了我一記響亮的耳光。

在威爾·羅杰斯號上的服役經(jīng)歷可以用災(zāi)難二字來形容。我們深陷令人沮喪的自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力氛圍中。沒有人想在那里有所建樹。為了扭轉(zhuǎn)這一狀況，我決定讓船員們有更多的參與感，下放決策權(quán)。雖然我用盡了所有方法去激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)，可無論是提升工作表現(xiàn)，還是提升團(tuán)隊(duì)士氣，這些方法似乎都不起作用。實(shí)際上，下放決策權(quán)的嘗試使我們出現(xiàn)了更多問題。我想不明白問題究竟出在哪里。我當(dāng)時(shí)的感覺和伊恩一樣，想辭職不干了。嘗試一段時(shí)間后，我將之前下放的權(quán)力全部收回，微觀管理每個(gè)計(jì)劃，盡量掌控所有事物的決策權(quán)。

Fe，SSN763）上擔(dān)任指揮工作。這段經(jīng)歷對我產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。我在圣塔菲號上所面臨的問題勾起了我在威爾·羅杰斯號服役期間的痛苦回憶。從本質(zhì)上看，它們都是關(guān)于人和領(lǐng)導(dǎo)力的問題。于是我下決心嘗試一種新的領(lǐng)導(dǎo)模式。

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