第一篇 HRBP的前世今生

第1章 為什么HR屢遭業(yè)務(wù)部門吐槽 2

1.1 業(yè)務(wù)部門眼中HR的五大形象 2

1.1.1 以人力資源管理為工作重點(diǎn) 3

1.1.2 不懂業(yè)務(wù)不接地氣 4

1.1.3 一味強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力 5

1.1.4 閉門造車只會編寫制度 6

1.1.5 主要工作內(nèi)容是打雜 8

1.2 業(yè)績不達(dá)標(biāo)，HR淪為背鍋俠 9

1.2.1 新人不開單，是HR招聘不給力 10

1.2.2 離職率高，是HR績效管理不到位 11

1.2.3 業(yè)績完不成，是HR安排的培訓(xùn)太多 12

第2章 從HR到HRBP，架起與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁 15

2.1 HRBP是什么 15

2.1.1 人力資源三支柱模型 16

2.1.2 HRBP四角色模型 17

2.2 從HR到HRBP的思維升級 21

2.2.1 管控思維向客戶思維轉(zhuǎn)變 21
2.2.2 運(yùn)營思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變 23
2.2.3 被動響應(yīng)向主動出擊轉(zhuǎn)變 25
2.3 從HR到HRBP的能力突破 26
2.3.1 人際鏈接能力 26
2.3.2 業(yè)務(wù)理解能力 28
2.3.3 HR專業(yè)能力 30
2.3.4 問題解決能力 32
第二篇 業(yè)務(wù)能力
第3章 HRBP如何才算懂業(yè)務(wù) 36

3.1 熟悉業(yè)務(wù)語言 36
3.1.1 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)語言 37
3.1.2 特定行業(yè)語言 42
3.1.3 團(tuán)隊(duì)個性語言 43
3.1.4 構(gòu)建業(yè)務(wù)語言學(xué)習(xí)體系 44
3.2 明確業(yè)務(wù)流程 47
3.2.1 HRBP應(yīng)從哪些方面了解業(yè)務(wù) 48
3.2.2 串聯(lián)業(yè)務(wù)知識，形成完整的邏輯鏈 51
3.3 追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程 52
3.3.1 對業(yè)務(wù)目標(biāo)了然于胸 52
3.3.2 保持溝通，明確階段性進(jìn)展 53
3.3.3 可視化管理，目標(biāo)進(jìn)度清晰可見 55
第4章 業(yè)務(wù)診斷：找到業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn) 58

4.1 診斷商業(yè)模式規(guī)劃 58
4.1.1 繪制簡單的業(yè)務(wù)邏輯圖 58
4.1.2 評估商業(yè)模式的可行性 61

目 錄

V

4.2 診斷戰(zhàn)略落地痛點(diǎn) 62

4.2.1 找到問題出現(xiàn)的原因 62

4.2.2 從業(yè)務(wù)與人性的角度解決問題 66

4.3 診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同 67

4.3.1 如何連接產(chǎn)品和研發(fā) 67

4.3.2 主動給出解決方案 69

第三篇 HR能力

第5章 HRBP為業(yè)務(wù)部門提供綜合性人力資源解決方案 72

5.1 規(guī)劃HR工作重點(diǎn) 72

5.1.1 基礎(chǔ)性工作流程化 72

5.1.2 增值性工作集成化 74

5.2 對癥下藥的招聘策略 75

5.2.1 從供需角度分析人才困境 75

5.2.2 圍繞業(yè)務(wù)做招聘 77

5.2.3 如何降低業(yè)務(wù)部門的離職率 77

5.3 提升員工的勝任力 80

5.3.1 培訓(xùn)上云 80

5.3.2 場景還原式培訓(xùn) 82

5.3.3 培訓(xùn)體系與人才管理相結(jié)合 82

5.4 激活績效管理體系 86

5.4.1 績效管理是業(yè)務(wù)部門的命脈 86

5.4.2 是誰在考核員工績效 89

5.4.3 績效評價(jià)看什么 91

5.4.4 績效反饋說什么 95

5.5 留住核心人才 97

5.5.1 充分拉開差距的激勵機(jī)制 97

5.5.2 設(shè)計(jì)好人才發(fā)展通道 100

第6章 人才盤點(diǎn)：算好團(tuán)隊(duì)人才賬 105

6.1 人才盤點(diǎn)盤哪些人 105

6.1.1 明星員工：有才有德的員工 106

6.1.2 野狗員工：有才無德的員工 107

6.1.3 黃牛員工：任勞任怨的員工 109

6.1.4 小白兔員工：有德無才的員工 110

6.2 人才盤點(diǎn)策略 111

6.2.1 組織盤點(diǎn)是人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ) 112

6.2.2 人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵步驟 114

6.2.3 如何識別關(guān)鍵人才 116

6.2.4 警惕人才誤區(qū) 120

6.3 接班人計(jì)劃 121

6.3.1 核心崗位接班人計(jì)劃 121

6.3.2 部門經(jīng)理接班人計(jì)劃 122

6.3.3 設(shè)計(jì)企業(yè)后備人才管理體系 125

6.3.4 IBM：把員工培養(yǎng)成將軍 127

第7章 組織診斷：保證健康的組織架構(gòu) 130

7.1 基于HRBP的組織診斷 130

7.1.1 并非所有組織都適合HRBP 130

7.1.2 診斷思維，透過現(xiàn)象看本質(zhì) 131

7.1.3 優(yōu)選方法，找出組織問題 132

7.2 組織診斷4個常用工具 135

7.2.1 韋斯伯德的六盒模型 135

7.2.2 麥肯錫的7S模型 137

7.2.3 加爾布雷斯的星型模型 140

7.2.4 開放系統(tǒng)模型：輸入、轉(zhuǎn)換、輸出 141

7.3 組織職能分析 142

7.3.1 職能缺失：職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失 142

7.3.2 職能錯位：某部門承擔(dān)了其他部門要具備的職能 144

目 錄

7.3.3 職能弱化：某部門的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)運(yùn)行 145

7.3.4 職能交叉：業(yè)務(wù)分散在兩個或者兩個以上的部門 147

7.4 組織架構(gòu)調(diào)整 148

7.4.1 組織架構(gòu)要匹配企業(yè)的發(fā)展變化 148

7.4.2 組織架構(gòu)調(diào)整比較復(fù)雜，應(yīng)逐步推進(jìn) 151

7.4.3 模糊組織邊界 153

第四篇 管理能力

第8章 員工關(guān)系管理：提升員工的主動性 156

8.1 HRBP如何與業(yè)務(wù)部門溝通 156

8.1.1 以共贏為溝通前提 156

8.1.2 找到關(guān)鍵人，建立信任關(guān)系 158

8.1.3 CRIB模型：表達(dá)共贏訴求 159

8.1.4 循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值 160

8.2 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部矛盾 162

8.2.1 透過現(xiàn)象看本質(zhì)：找到根本原因 162

8.2.2 通過搭場子解決員工的沖突 164

8.2.3 少說命令，學(xué)會建議 165

8.2.4 管理員工情緒 166

8.2.5 MECE分析法：4步優(yōu)化員工關(guān)系 168

8.3 拒絕為業(yè)務(wù)部門背鍋 170

8.3.1 讓業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起人員管理的責(zé)任 170

8.3.2 目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任到人 171

8.3.3 如何幫助業(yè)務(wù)部門打開局面 173

第9章 運(yùn)營管理：為企業(yè)運(yùn)營保駕護(hù)航 174

9.1 為運(yùn)營賦能 174

9.1.1 產(chǎn)品化思路 174

9.1.2 有針對性地提出人力資源解決方案 175

9.1.3 用精細(xì)化數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理 177

9.2 重塑組織能力 179

9.2.1 規(guī)劃組織能力提升方向 180

9.2.2 激活組織效能 181

9.3 在變革中發(fā)揮價(jià)值 183

9.3.1 為組織號脈 184

9.3.2 承擔(dān)不同的角色 186

9.3.3 學(xué)會任用員工 189

9.3.4 迭代思維推動變革 190

第10章 戰(zhàn)略管理：厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型的 192

10.1 具備戰(zhàn)略眼光 192

10.1.1 做什么：企業(yè)的戰(zhàn)略定位 192

10.1.2 做成什么樣：企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 193

10.1.3 怎么做：如何超越競爭對手 194

10.2 為戰(zhàn)略實(shí)施作出貢獻(xiàn) 195

10.2.1 參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃討論 196

10.2.2 做戰(zhàn)略執(zhí)行的后盾 196

10.3 推動戰(zhàn)略落地 198

10.3.1 做企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)者 199

10.3.2 做員工績效的支持者 200

10.3.3 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理 203

10.3.4 用關(guān)鍵目標(biāo)管理業(yè)務(wù) 204

第11章 文化管理：為企業(yè)注入生命力 207

11.1 企業(yè)文化的構(gòu)成 207

11.1.1 精神文化 208

11.1.2 制度文化 210

11.1.3 物質(zhì)文化 211

11.2 企業(yè)文化的誤區(qū) 211

目 錄

11.2.1 認(rèn)知誤區(qū)：對企業(yè)文化的認(rèn)知過于片面 212

11.2.2 提煉誤區(qū)：小恩小惠企業(yè)文化 214

11.2.3 推廣誤區(qū)：對掛在墻上的標(biāo)語說不 215

11.2.4 評估誤區(qū)：歸屬感與使命感 217

11.3 HRBP如何為企業(yè)文化變革賦能 218

11.3.1 價(jià)值觀取向是招聘的硬指標(biāo) 218

11.3.2 入職培訓(xùn)要培養(yǎng)價(jià)值觀認(rèn)同感 220

11.3.3 將企業(yè)價(jià)值觀融入考核體系 221

11.3.4 建立符合企業(yè)價(jià)值觀的薪酬體系 224

11.3.5 把控企業(yè)文化變革全流程 230

附錄

附錄A HRBP職務(wù)說明書 236

附錄B HRBP工作流程 238

附錄C 2020年度HRBP工作計(jì)劃書 241

附錄D 人才盤點(diǎn)評估表 245

參考文獻(xiàn) 248