《跟我們做流程管理》重在實戰(zhàn)而非理論，旨在為公司帶來看得見摸得著的產(chǎn)出而非華麗但虛無縹緲的口號。書面提供了大量來自應(yīng)用一線的案例，及經(jīng)過無數(shù)次實踐考驗證明非常實用的工具模板。
“P-D-C-A”是管理中最樸素也是最有用的管理思想，它同樣適用于流程管理。我們借用戴明博士PDCA環(huán)建立了“流程管理PDCA環(huán)”全書圍繞流程管理PDCA環(huán)展開，思路清晰，也便于讀者理解。
這《跟我們做流程管理》非常適合在企業(yè)從事流程管理的同事閱讀，對于其他管理人員也有一定的啟發(fā)。管理是科學(xué)也是藝術(shù)，具有極強(qiáng)的實踐性�！陡覀冏隽鞒坦芾怼纷畲蟮膬r值在于提供了來自實戰(zhàn)的參考，而絕不是一套可以拿來即用的工具，需要讀者在實踐中結(jié)合實際情況去靈活應(yīng)用。
兩位企業(yè)內(nèi)部流程管理實戰(zhàn)專家的寫實。 第一本站在組織內(nèi)部實施專家視角描寫如何運(yùn)作流程管理的書籍，研究流程管理在組織真實環(huán)境下的現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)以及應(yīng)對策略�！ ∝S富的工具、模板及案例，真正做到拿來即用�！ 『唵蔚牧鞒坦芾鞵DCA環(huán)，易于推廣。 AMT Group（上海企源科技有限公司）是由1998年9月成立的AMT一企業(yè)資源管理研究中心發(fā)展而來的，是國內(nèi)管理理念、管理工具與信息技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)辦時間最長、最具影響力的權(quán)威中立資訊機(jī)構(gòu)，也是率先開展企業(yè)管理、應(yīng)用軟件培訓(xùn)推廣和企業(yè)管理技術(shù)應(yīng)用咨詢、研究的領(lǐng)導(dǎo)型組織。 AMT Group的運(yùn)營總部在上海.在無錫建有服務(wù)外包基地與總部，在北京、杭州、合肥、廣州、深圳、成都、長沙建有分公司或辦事處。 AMT Group有以下業(yè)務(wù)群組：AMT咨詢、格源培訓(xùn)、暢享網(wǎng)、源天軟件。
近十年來，我和我在AMT咨詢的同事陸續(xù)有5本“流程”方面的書和讀者見面，分別是《流程管理》（第1版、第2版、第3版）、《流程管理實戰(zhàn)案例》和《流程管理理論設(shè)計工具實踐》，但我一直覺得還不足夠，因為這些書的作者都是咨詢顧問，雖然這些書中也有大量實戰(zhàn)案例，但我一直期待：在AMT整個“管理+IT”類書籍的立體出版計劃中，能不能找到就在企事業(yè)單位就職的“流程從業(yè)者”，寫一本流程管理方面的書籍呢？
要滿足這個心愿，其實很不容易，至少需要三個條件：
第一，實踐的基礎(chǔ)。這種作者要在實業(yè)界有推進(jìn)流程管理的實務(wù)經(jīng)驗，大量理論和工具對于他而言不能是道聽途說而是親手用過，讀者要看的是這些理論和工具在企業(yè)中如何被因地制宜地改造、最終見到什么效果。
第二，分享的意愿。全球500強(qiáng)企業(yè)中有不少設(shè)立了流程管理的專門部門，有專門的流程管理崗位，但這些流程從業(yè)者可能不愿意分享、不能分享，或者他是從這種龐大成熟企業(yè)本身自然繼承了流程管理的方法論和做法，對于如何結(jié)合中國企業(yè)的國情來實踐流程管理未必就思考和體會得很深，而讀者要看的，其實往往并不是成熟企業(yè)做法的直接印刷然后照搬套用，讀者真正心儀的是用“實踐之火”錘煉后的真知灼見。
陳立云，先后在化工，家電、IT行業(yè)從事流程管理、質(zhì)量管理、運(yùn)營管理工作，從事流程管理工作近五年。先后在多家企業(yè)從頭到尾推動了流程管理體系及質(zhì)量管理體系的建立、實施與持續(xù)改善，對如何在企業(yè)中導(dǎo)入并推動流程管理，如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以流程為主線的管理體系有著豐富的實踐經(jīng)驗。
金國華，流程管理專家。專注于以客戶為導(dǎo)向、流程為主線、IT技術(shù)為利器研究組織創(chuàng)新及變革管理，同時對企業(yè)管理的其他領(lǐng)域進(jìn)行廣泛的研究和整合，并積極付諸實踐，具有豐富的流程再造及管理信息化項目領(lǐng)導(dǎo)及實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾先后服務(wù)于民營企業(yè)與跨國公司，歷任企業(yè)改革與創(chuàng)新小組組長、ISO辦公室主任及管理者代表、生產(chǎn)控制部主管、流程管理部經(jīng)理、總經(jīng)理助理。
推薦序十年來關(guān)于“流程”的一個心愿
前言 走出流程管理實施難的困境
第一章 正確理解流程管理
“學(xué)到”、“悟到”、“做到”之后才能夠“得到”。本辛提供了我們對流程管理本質(zhì)與實戰(zhàn)的感悟，可以讓讀者更好地領(lǐng)悟“什么是流程管理”，從“學(xué)到”走向“得到”。
1.1 流程管理的價值
1.2 把握流程的本質(zhì)
1.3 抓住流程管理的重點
1.4 不要把流程僅僅看成是活動流
1.5 端到端的實戰(zhàn)與感悟
1.6 以流程為導(dǎo)向的管理模式
1.7 流程管理PDCA環(huán)
1.8 如何在企業(yè)推動流程管理
第二章 流程規(guī)劃
隨著流程管理工作的深入，需要站在全局角度理解流程網(wǎng)，并理清組織內(nèi)流程之間的邏輯、接口、等級、重要度等.這就是流程規(guī)劃要解決的問題。
2.1 為什么做流程規(guī)劃
2.2 基于崗位職責(zé)的流程規(guī)劃方法
2.3 啟動流程規(guī)劃
2.4 流程清單識別
2.5 流程分級分類
2.6 流程重要度評估及任命流程所有者
2.7 繪制流程系統(tǒng)圖
2.8 流程規(guī)劃的應(yīng)用
第三章 流程梳理
大多數(shù)公司對流程梳理很感興趣，可謂張口閉口皆梳理，不過大多以失敗而告終。失敗的原因卻如出一轍：為梳理而梳理。要想成功必須探求梳理背后的真實需求。
3.1 什么是流程梳理
3.2 不是為了梳理而梳理
3.3 如何啟動一個流程梳理項目
3.4 收集流程信息
3.5 流程分析和設(shè)計
3.6 明確各活動節(jié)點的管理標(biāo)準(zhǔn)
3.7 培訓(xùn)和推廣
附：流程制度模板
第四章 流程執(zhí)行
高效執(zhí)行關(guān)鍵是在流程而非人。本章會告訴你"如何設(shè)計出易于執(zhí)行的流程？如何提高流程執(zhí)行力？如何借助IT與制度工具強(qiáng)化執(zhí)行力？如何有效地推動流程的執(zhí)行？"
4.1 執(zhí)行力是企業(yè)成功的關(guān)鍵
4.2 執(zhí)行力關(guān)鍵在流程而不是人
4.3 沒有流程執(zhí)行力就沒有流程管理的價值
4.4 執(zhí)行力是設(shè)計出來的
4.5 如何保證流程有效執(zhí)行
4.6 流程執(zhí)行的兩把利器
4.7 制度生命周期管理
第五章 流程檢查
學(xué)而不思則罔，流程管理沒有檢查就是在做無用功。本章提供了流程管理體系審計、流程績效評估、流程稽查、客戶滿意度評估全方位的實戰(zhàn)感悟、方法與工具。
5.1 沒有檢查就沒有競爭力
5.2 把握流程檢查的度
5.3 流程檢查的方法
5.4 如何開展流程稽查
5.5 如何開展流程績效評估
5.6 如何開展客戶滿意度評估
5.7 如何開展流程審計
5.8 流程檢查結(jié)果的應(yīng)用
第六章 流程優(yōu)化
流程優(yōu)化絕對是流程管理生存之本，但要想高效推動此工作并非易事。請看由我們多年實戰(zhàn)經(jīng)驗提煉的“流程優(yōu)化六步法”是如何成功實現(xiàn)此目標(biāo)的，還有一個真實詳盡的案例供參考。
6.1 流程優(yōu)化是流程管理生存之本
6.2 流程優(yōu)化組織
6.3 流程優(yōu)化需求漏斗分析
6.4 流程優(yōu)化六步法
6.5 項目立項
6.6 現(xiàn)狀流程分析及診斷
6.7 目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計
6.8 IT方案設(shè)計與開發(fā)
6.9 新舊流程切換
6.10 項目關(guān)閉
6.11 項目推進(jìn)的方式
6.12 如何做好多項目管理
6.13 如何做好常規(guī)性流程優(yōu)化工作
6.14 流程優(yōu)化方法，要重其神輕其形
6.15 流程優(yōu)化的三個層次
6.16 實戰(zhàn)案例：超人染廠生產(chǎn)控制流程優(yōu)化項目
第七章 流程管理長效機(jī)制
只有建立起流程管理長效機(jī)制，才能通過流程體系的運(yùn)作在企業(yè)建立一個“自我發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整與持續(xù)改進(jìn)”機(jī)制。本章分享我們在成功建立流程管理長效機(jī)制方面的方法與經(jīng)驗。
7.1 流程管理體系化運(yùn)作需要長效機(jī)制做保障
7.2 流程管理流程化是建長效機(jī)制的前提
7.3 流程管理動力機(jī)制
7.4 流程管理決策機(jī)制
7.5 流程管理壓力機(jī)制
7.6 流程文化
7.7 流程管理的組織保障
7.8 讓所有者把流程真正管起來
第八章 流程團(tuán)隊管理
流程管理團(tuán)隊在組織中的定位及前景如何？這個行業(yè)對流程管理人提出哪些素質(zhì)要求和挑戰(zhàn)？又如何做好團(tuán)隊的知識管理呢？請一一分享我們的觀點，并希望能起到拋磚引玉的作用。
8.1 流程管理部門的職責(zé)
8.2 流程管理人員勝任力模型
8.3 流程管理團(tuán)隊的運(yùn)作模式
8.4 怎樣才能做到高效：經(jīng)營計劃、控制及考核
8.5 流程管理人員的職業(yè)規(guī)劃
8.6 團(tuán)隊的知識沉淀漏斗長啥模樣
后記如何正確運(yùn)用本書
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？難道流程管理就不能深入業(yè)務(wù)當(dāng)中嗎？就不能切實地為企業(yè)解決問題，為企業(yè)創(chuàng)造價值嗎？
其實問題很簡單，流程管理從業(yè)人員沒有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象中。流程的本質(zhì)是什么？流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價值。流程的本質(zhì)不是流程的崗位分工，不是流程圖，不是流程的管理標(biāo)準(zhǔn)，也不是流程相關(guān)的管理制度，這些東西是手段，都是為流程本質(zhì)（目的）服務(wù)的。
只有把握了流程的本質(zhì)，流程管理的方法與工具才會變成一把利刃。把握了流程的目的，流程的設(shè)計才有靈魂，才知道方向在哪里，才會圍繞著目的去開展活動。把握了流程的目的，做流程優(yōu)化的時候才能夠真正說得清楚什么是增值的，什么是不增值的活動。很顯然，有利于流程目的達(dá)成的活動才是有價值的，才能夠讓流程的設(shè)計直指目標(biāo)，讓流程的設(shè)計做到充分的精簡與高效。把握了流程的目的，做流程審計就不會停留在符合性，不僅能夠告訴大家不符合流程制度的要求，還能夠告訴大家流程的問題在哪里，給公司帶來的危害是什么，原因出在制度執(zhí)行上還是流程制度設(shè)計本身。
如何把握流程的本質(zhì)呢？首先不要認(rèn)為流程的本質(zhì)只有業(yè)務(wù)人員才知道，流程從業(yè)人員是無法把握的。流程的目的是長期以來被人忽視的問題，不是一個人能夠回答的，需要團(tuán)隊去解決。流程管理從業(yè)人員由于具備了結(jié)構(gòu)化流程思維，非常適合擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊的組織者，帶領(lǐng)流程團(tuán)隊把流程目的識別出來。流程團(tuán)隊中的人員熟悉的是各自負(fù)責(zé)的工作程序，但他們并不理解這樣操作的目的，更談不上對整個流程目的的把握。把握流程本質(zhì)的關(guān)鍵點在于分析并找到流程對于客戶及公司的價值，對于客戶的價值來源于客戶需求的分析，對于公司的價值來源于公司的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。在分析流程目的的時候，我們會發(fā)現(xiàn)在多目標(biāo)之間，流程需要進(jìn)行平衡、取舍并排出不同的優(yōu)先次序，這個權(quán)衡的過程實際上就是流程與戰(zhàn)略進(jìn)行對接的過程，一旦根據(jù)戰(zhàn)略確定了正確的流程價值取向，就可以通過有效地運(yùn)行流程將公司的戰(zhàn)略實實在在地貫徹下去并能夠創(chuàng)造出預(yù)期的市場競爭力。
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