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　　給你一個銷售團隊，你該怎么帶？對銷售管理人士來說，銷售團隊的士氣、形象、執(zhí)行力等因素固然重要，但是，要帶好銷售團隊，僅僅這些還是不夠的。有句話說得好：“工欲善其事，必先利其器�！变N售也是如此，團隊業(yè)績要想好，銷售工具離不了。
　　本書是一本寫給銷售團隊管理人士的工具書，主要有銷售團隊管理工具、培訓工具、新潮網(wǎng)絡工具、宣傳推廣工具、情報收集工具、溝通聯(lián)絡工具、產(chǎn)品介紹工具、說服成交工具、售后服務工具、自我提升工具等十大類60個工具，通過“工具解析”“情景再現(xiàn)”“運用技巧”三個方面全方位地介紹了銷售各個環(huán)節(jié)中必不可少的銷售工具的用法及技巧，同時書后附錄還有銷售管理實用工具模板，旨在幫助銷售管理人士輕松打造高業(yè)績的銷售團隊。

　　俗話說：“工欲善其事，必先利其器�！弊鋈魏我患拢绻谐檬值墓ぞ�，不但容易成功，而且往往事半功倍。做銷售也是這個道理，銷售團隊的士氣、形象、執(zhí)行力等因素固然重要，但若想大幅提升業(yè)績，銷售工具離不了。
　　所謂銷售工具，是指為了達到、完成或促進銷售業(yè)績的提升而創(chuàng)造的必要的且具有固定形式的手段或方法體系。這些工具有些是輔助性的，比如銷售數(shù)據(jù)分析表、客戶需求分析表、競爭對手調查表等；有些是直接促進成交的，比如產(chǎn)品進貨單、成本估算單、訂單合同書等。身為銷售主管，如果你不想一人忙到死，在帶領團隊時必須向下屬灌輸“工具意識”，讓大家得心應手運用銷售工具，不僅業(yè)績突飛猛進，工作也會變得輕松自在。
　　也許有人會說，銷售靠的不就是一張嘴嗎？只要我能說會道，即使沒有趁手工具，也能順利簽單。對此，我想強調的是：銷售員做的不只是客戶，更要持續(xù)不斷地壯大客戶群；銷售員要的不只能簽單，更要持續(xù)不斷地簽單。如果銷售工具能幫你壯大客戶群、能幫你順利持續(xù)地簽單，為什么不用呢？
　　當然，有了工具并不代表能搞定一切銷售問題。工具雖好，但還要會用，什么時候該用什么工具，該怎樣運用這個工具，這些都是有講究的。比如，很多銷售員都有名片，但會用名片推銷自己嗎？這可不一定。名片該什么時候拿出來，又該怎樣遞給客戶，這里面有很大的學問。因此，了解并學會運用各種銷售工具，對提高成交率和銷售效率至關重要。
　　本書按照一個完整的銷售管理流程展開，即主管帶隊——銷售培訓——宣傳推廣——情報收集——溝通聯(lián)絡——客戶拜訪——產(chǎn)品宣介——說服成交——售后服務——個人自我提升，通過“工具解析”“情景再現(xiàn)”“運用技巧”三個方面全方位地介紹了各個環(huán)節(jié)需要運用的十大類60個銷售工具，同時還引入了網(wǎng)絡銷售工具，便于銷售員在移動互聯(lián)網(wǎng)的大背景下緊跟潮流。書后附有銷售管理實用工具模板，旨在幫助銷售管理人士輕松帶出王牌團隊，“帶”字當頭，帶出人心，帶出業(yè)績。

　　《不會帶團隊，銷售主管累到死：銷售團隊業(yè)績飆升的60個銷售工具》：
　�。�1）上下溝通。
　　銷售主管給每個銷售員定好目標后，私下與他們分別進行溝通，告訴他們?yōu)槭裁匆ㄟ@個數(shù)額，該采取什么方法來達成，以使下屬心服口服。
　�。�2）集體討論。
　　目標分解后，各銷售員肯定會相互比較，“我的高了”“你的低了”，這樣就很容易心生抱怨。因此，采取公開的集體討論方法，可以避免這個問題。集體討論的方法有兩種：①崗位互換。
　　比如，銷售員甲和銷售員乙一起開會時，甲抱怨說：“南城區(qū)才200萬，我北城區(qū)要做300萬。”乙抱怨說：“你看北城區(qū)才300萬，我南城區(qū)還要做200萬，南城區(qū)經(jīng)濟不發(fā)達，人口偏少，怎么做?”這時你可以讓他們崗位互換一下。讓乙負責北城區(qū)的銷售，甲負責南城區(qū)的銷售。
　　②自由招標。
　　將公司下達的總銷售目標擺出來，讓各銷售員根據(jù)自己的能力和想法去定目標，比如，甲說：“我上個月完成了100萬的目標，這個月我突破一下，完成120萬�！彪m然招標法能充分尊重到每個銷售員，但其中有很多復雜的事項，比如，獎懲措施怎么定，各銷售員自己定的目標總和小于公司下達的總目標怎么辦?這需要銷售主管結合公司的具體情況去定。
　�。�3）強壓命令。
　　銷售主管分解到銷售員身上的目標，銷售員一定要接受。如果銷售員不能接受或者目標完成不了，到時候就采取處罰，或換人。
　　·情景再現(xiàn)·看著報表中那個比去年實際銷量增長了50％的銷售目標，趙毅南在想該怎么分解這個目標。這時負責華北銷售片區(qū)的主管李巖打來電話，大呼公司不考慮實際，竟然將自己今年片區(qū)的銷售目標提高了50％，真是沒有天理，而華南片區(qū)的銷售目標減少了20％，太不公平了。
　　李巖嘮叨了半天，直到趙毅南說了句“你忘了我們都是做什么的了”，李巖才無奈地說了句“誰讓我們是做銷售的呢”，然后掛了電話。打完電話，趙毅南開始梳理今年的銷售目標。
　　趙毅南根據(jù)去年12個月的平均銷售數(shù)據(jù)，將公司下達給自己的5000萬銷售目標大致劃分到部門里20個銷售人員身上。然后，又根據(jù)各銷售員所負責的片區(qū)的消費能力、客戶狀況以及各個客戶的歷史銷售狀況進行任務的細分，使得這些任務可以更好地達成。
　　分解完目標后，趙毅南通知部門的人員，下午兩點召開銷售任務分解會議。盡管趙毅南一直主張目標任務的分解要保持公平、公正、透明的原則，但當他把分解后的目標宣讀出來后，很多銷售人員大呼壓力大。
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