錯(cuò)誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動(dòng)變革的過(guò)程中所犯的最大 錯(cuò)誤就是，沒(méi)有 在其管理者和員工當(dāng)中建立起足夠的緊迫感。這個(gè)錯(cuò) 誤是致命的，因 為當(dāng)人們的自滿情緒高漲時(shí)，組織轉(zhuǎn)型很難達(dá)成目標(biāo) 。
     當(dāng)阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學(xué)品 部門負(fù)責(zé)人時(shí)， 他注意到了許多潛伏的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，其中很多源于這 項(xiàng)業(yè)務(wù)的全球 化。作為一名經(jīng)驗(yàn)豐富、充滿自信的高管人員，他開(kāi) 始了夜以繼日的 工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項(xiàng)目，旨在從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日 益激烈的行業(yè)當(dāng) 中尋找新的機(jī)會(huì)，獲取利潤(rùn)。他也意識(shí)到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機(jī)遇，但他認(rèn)為這一問(wèn)題并非不 可解決。他覺(jué) 得可以通過(guò)引導(dǎo)員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來(lái)解決這個(gè) 問(wèn)題。
     兩年后，阿德里安目睹他所倡導(dǎo)的計(jì)劃一個(gè)接一 個(gè)地被團(tuán)隊(duì)的自 滿情緒所淹沒(méi)。盡管他花了很大力氣來(lái)引導(dǎo)員工并向 他們施加壓力， 可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時(shí)很久才得以實(shí) 施，以至于競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手有機(jī)可乘，采取了相應(yīng)的策略，導(dǎo)致其利潤(rùn)大幅 降低。他沒(méi)辦法 為其龐大的流程再造項(xiàng)目提供充足的資金。在團(tuán)隊(duì)中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這一流程再造計(jì)劃宣告破產(chǎn)。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規(guī)模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實(shí)施。然后 ，接下來(lái)的兩年 內(nèi)，在兩家公司微妙的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，阿德里安驚訝地看 到，原來(lái)部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒(méi)有從他所收購(gòu)的小公司的 近期發(fā)展中學(xué)到 任何寶貴經(jīng)驗(yàn)，反而扼殺了新的部門繼續(xù)其原有優(yōu)勢(shì) 的能力。
     很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都出于種種 各不相同而又相 互關(guān)聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒(méi)能培養(yǎng)出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動(dòng)組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區(qū)所需 的努力。他們沒(méi)有意識(shí)到，自己的行為可能反而無(wú)意 中強(qiáng)化了現(xiàn)狀。
    他們?nèi)狈δ托模骸皽?zhǔn)備工作已經(jīng)足夠了，我們動(dòng)手吧 !”他們對(duì)打破 自滿時(shí)出現(xiàn)的負(fù)面情況束手無(wú)策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū) ，更加抗 拒變革。
     如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個(gè)問(wèn)題就不 會(huì)那么嚴(yán)重。可 事實(shí)恰恰相反，過(guò)去的成功太多、明顯的危機(jī)太少、 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)太低、 外部顧客反饋不足等問(wèn)題加到一起就會(huì)導(dǎo)致如下結(jié)果 ：“是的，問(wèn)題 的確存在，但也沒(méi)那么糟糕，我的工作做得還行�！� 或者“是的，我 們確實(shí)有很大的問(wèn)題，可是誰(shuí)都有問(wèn)題啊。”沒(méi)有緊 迫感，人們就不 會(huì)做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
    他們不會(huì)做出必 要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項(xiàng)目。其 結(jié)果就是，流程再造項(xiàng)目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很 好的實(shí)施，收購(gòu) 的公司沒(méi)辦法很好地得到整合，人員精簡(jiǎn)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí) 現(xiàn)最小的成本， 質(zhì)量改善計(jì)劃則流于表面。
     錯(cuò)誤之二：未能創(chuàng)建足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 人們常說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)不積極地支持變革，重大變 革就不可能實(shí) 現(xiàn)。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個(gè)問(wèn)題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理與另外5個(gè)、15 個(gè)甚至50個(gè) 決心改善公司績(jī)效的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)很難 囊括公司的所有。

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